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華住創(chuàng)始人季琦曾用一個(gè)比喻來(lái)闡釋華住的理想：我們要做稻谷和麥子，而不做紅極一時(shí)的玫瑰。
不追逐流行，不搶風(fēng)頭，而是踏踏實(shí)實(shí)，把每一片土地、每一間酒店都打磨成旅人的溫暖所在——華住的愿景，是成為“中國(guó)住宿業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施”。
現(xiàn)實(shí)很近，理想很遠(yuǎn)。2026年伊始，華住集團(tuán)則接連陷入的兩場(chǎng)輿論風(fēng)暴。
2月18日，據(jù)《南方都市報(bào)》報(bào)道，有消費(fèi)者反映，在取消南京一家桔子酒店的預(yù)訂后，用戶(hù)則與店方發(fā)生一系列糾紛。
幾天前的2月11日，華住集團(tuán)剛因北京市消費(fèi)者協(xié)會(huì)的一紙約談通知而備受關(guān)注。
“北京市場(chǎng)監(jiān)管”官方微信公眾號(hào)發(fā)布的《北京市消費(fèi)者協(xié)會(huì)依法約談華住會(huì)》一文指出，華住集團(tuán)相關(guān)條款中涉嫌存在排除、限制消費(fèi)者主要權(quán)利的情況，損害消費(fèi)者的合法權(quán)益，并要求其進(jìn)行全面自查和限期整改。
短短一周內(nèi)，華住接連卷入兩起侵害消費(fèi)者權(quán)益事件。在風(fēng)波背后，這家擁有超3億會(huì)員、全球在營(yíng)酒店超過(guò)1.27萬(wàn)家的行業(yè)巨頭，也面臨著愈發(fā)嚴(yán)峻的信任考驗(yàn)。
尤其當(dāng)一家企業(yè)試圖定義一個(gè)時(shí)代的住宿底座時(shí)，不僅要有能吃下規(guī)模紅利的能力，或許更需重新校準(zhǔn)初心、并承載起與之對(duì)等的責(zé)任。
一、華住的二十年長(zhǎng)跑
華住集團(tuán)的故事始于2005年。作為“創(chuàng)業(yè)教父”，季琦參與創(chuàng)立攜程、聯(lián)合創(chuàng)辦如家后，在這一年第3次闖入酒店賽道，創(chuàng)辦了漢庭酒店。
彼時(shí)恰逢中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店爆發(fā)式增長(zhǎng)的黃金年代，錦江之星、如家早已跑馬圈地，但季琦卻認(rèn)為，市場(chǎng)遠(yuǎn)未飽和，真正干凈、舒適、經(jīng)濟(jì)的住宿需求仍亟待挖掘。
這一判斷并非憑空而來(lái)。對(duì)歐美市場(chǎng)的考察后，季琦發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)美國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店占酒店業(yè)比例約60%，而中國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店占比為2%-3%，其中連鎖品牌占比不足1%。
于是，漢庭以此切入市場(chǎng)空白，并憑借標(biāo)準(zhǔn)化、高性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品快速打開(kāi)市場(chǎng)，成為經(jīng)濟(jì)型酒店賽道的核心玩家。
2010年3月26日，漢庭連鎖酒店在美國(guó)納斯達(dá)克成功上市。2012年，漢庭酒店集團(tuán)正式更名為華住，寓意“中華住宿”，并正式開(kāi)啟了多品牌擴(kuò)張之路。
此后十余年，華住通過(guò)一系列收購(gòu)與自建，完成了從經(jīng)濟(jì)型到高端的全品類(lèi)布局，桔子水晶、全季、禧玥、花間堂，乃至德意志酒店集團(tuán)，被悉數(shù)收入囊中。
二十年后的今天，曾經(jīng)的市場(chǎng)空白正在快速被填補(bǔ)。
據(jù)中國(guó)飯店協(xié)會(huì)發(fā)布的《2025中國(guó)酒店業(yè)發(fā)展報(bào)告》顯示，截至2024年底，中國(guó)酒店業(yè)門(mén)店數(shù)量已達(dá)34.87萬(wàn)家，客房數(shù)1764萬(wàn)間，均超過(guò)2018年至2019年中國(guó)酒店業(yè)規(guī)模峰值。
與此同時(shí)，民宿相關(guān)企業(yè)注冊(cè)量也持續(xù)增長(zhǎng)，我國(guó)現(xiàn)存相關(guān)企業(yè)約32.3萬(wàn)家。
這意味著，中國(guó)住宿業(yè)的總供給已經(jīng)超越了歷史高點(diǎn)，市場(chǎng)進(jìn)入了前所未有的存量競(jìng)爭(zhēng)階段。
2025年上半年，國(guó)內(nèi)酒店平均房?jī)r(jià)與2024年同期相比再次呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，整體RevPAR（平均可出租客房收入）較去年同期減少了11.2%。部分經(jīng)濟(jì)型酒店在2025年第一季度更是大幅下調(diào)房?jī)r(jià)，降幅達(dá)到18%至22%。
在這一行業(yè)大環(huán)境承壓的背景下，華住集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)卻依然可觀。
截至2025年第三季度末，華住全球在營(yíng)酒店總數(shù)已達(dá)12702家，客房數(shù)量超過(guò)124.6萬(wàn)間，成為僅次于萬(wàn)豪、希爾頓、洲際的全球酒店第四巨頭。
數(shù)據(jù)顯示，2025年第三季度，華住集團(tuán)收入達(dá)70億元，同比增長(zhǎng)8.1%。同期，集團(tuán)經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)15.2億元，同比增加10.8%，經(jīng)調(diào)整EBITDA（息稅折舊及攤銷(xiāo)前利潤(rùn)）25億元，同比增加18.9%。
逆勢(shì)增長(zhǎng)的背后，離不開(kāi)華住長(zhǎng)期精心布局的兩大核心戰(zhàn)略。
一方面，華住品牌結(jié)構(gòu)繼續(xù)向上調(diào)整。隨著經(jīng)濟(jì)型酒店紅利逐漸見(jiàn)頂，華住集團(tuán)意識(shí)到，單靠漢庭單一品牌無(wú)法支撐長(zhǎng)期的增長(zhǎng)曲線。于是集團(tuán)開(kāi)店重心開(kāi)始向全季、桔子等中高端品牌傾斜。
其中，全季酒店憑借簡(jiǎn)約美學(xué)和智能客控，穩(wěn)居中檔市場(chǎng)頭部位置，2025年門(mén)店數(shù)量已逼近3500家。而桔子水晶則主打年輕、時(shí)尚、智能化的定位，同樣在中端市場(chǎng)占據(jù)一席之地。
截至2025年三季度，華住集團(tuán)境內(nèi)門(mén)店中，經(jīng)濟(jì)型酒店占比48%，中端酒店占比42%，中高端及豪華酒店占比10%。
這種從“漢庭打底”到“全季、桔子沖鋒”的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，讓華住的客單價(jià)和單房收益也有了實(shí)質(zhì)性提升。
截止2025年三季度末，華住在營(yíng)及待開(kāi)業(yè)的中高端門(mén)店數(shù)量突破1600家，同比增長(zhǎng)超過(guò)25%。其平均房?jī)r(jià)也同比轉(zhuǎn)正，入住率維持在84%以上，顯著優(yōu)于行業(yè)平均水平。
另一方面，是華住會(huì)員體系的深度運(yùn)營(yíng)。
當(dāng)同行們?nèi)栽贠TA平臺(tái)的高傭金擠壓下掙扎時(shí)，華住集團(tuán)通過(guò)華住會(huì)構(gòu)建了自己的會(huì)員流量池。2025年二季度，中央預(yù)訂系統(tǒng)貢獻(xiàn)的間夜量占比達(dá)65.1%；三季度會(huì)員預(yù)訂間夜量超6600萬(wàn)，占比74%。
這套會(huì)員體系的建立，讓華住在奪回定價(jià)權(quán)的渠道變革中搶占先機(jī)。當(dāng)客人通過(guò)華住會(huì)預(yù)訂，集團(tuán)不再需要向OTA支付高額傭金，這筆利潤(rùn)便可轉(zhuǎn)化為會(huì)員補(bǔ)貼或集團(tuán)收益。
與此同時(shí)，一個(gè)忠誠(chéng)于漢庭的會(huì)員，也更有可能在全季、桔子之間流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)品牌內(nèi)部的跨線復(fù)購(gòu)。
二、華住圍城
只是，華住會(huì)的存在雖然是集團(tuán)對(duì)抗OTA的利器，可對(duì)加盟商而言，卻有著完全不同的含義。
多年來(lái)，華住集團(tuán)憑借“加盟為主、自營(yíng)為輔”的輕資產(chǎn)模式，實(shí)現(xiàn)了大規(guī)模的門(mén)店擴(kuò)張。截至2025年三季度，集團(tuán)全球在營(yíng)酒店12702家，其中加盟酒店占比高達(dá)93%，直營(yíng)店僅剩5.7%。
這一模式的優(yōu)勢(shì)顯而易見(jiàn)。事實(shí)上，華住能在無(wú)需承擔(dān)物業(yè)和裝修投入的情況下，通過(guò)收取加盟費(fèi)、管理費(fèi)和中央預(yù)訂系統(tǒng)使用費(fèi)，就可實(shí)現(xiàn)收入的穩(wěn)定增長(zhǎng)。2025年三季度，集團(tuán)加盟收入達(dá)到了33億元，同比大增27.2%，占總收入比重升至47.5%。
華住會(huì)為加盟商輸送了源源不斷的客源，不過(guò)，這份流量的代價(jià)卻極為高昂。
據(jù)媒體報(bào)道，華住對(duì)加盟商的綜合抽成比例已經(jīng)超過(guò)13%。除每月按總營(yíng)收5%計(jì)提的固定加盟管理費(fèi)外，加盟商還需繳納按房?jī)r(jià)8%計(jì)算的中央預(yù)訂費(fèi)，就連顧客在線下掃碼注冊(cè)會(huì)員，酒店也要向集團(tuán)支付一筆“人頭費(fèi)”，每注冊(cè)一位會(huì)員收取15元至135元不等。
這意味著，從顧客進(jìn)店掃碼成為會(huì)員，到后續(xù)通過(guò)CRS系統(tǒng)辦理入住，華住會(huì)都要向加盟門(mén)店收費(fèi)。最終算下來(lái)，其13%的綜合抽成比例甚至已經(jīng)高于攜程等OTA平臺(tái)8%至10%的渠道傭金。
華住全方位的抽成模式，壓縮了加盟商的利潤(rùn)空間。2025年前三季度，華住單季度入住率和日均房?jī)r(jià)雙雙出現(xiàn)同比下降，單店?duì)I業(yè)額從637萬(wàn)元下滑1.15%至630萬(wàn)元，加盟商的回本周期被不斷拉長(zhǎng)。
令加盟商感到被動(dòng)的是，集團(tuán)為了強(qiáng)化自身系統(tǒng)的控制力，開(kāi)始對(duì)渠道進(jìn)行了一定程度的強(qiáng)制性管理。此前，有報(bào)道稱(chēng)，華住內(nèi)部要求旗下酒店將OTA平臺(tái)的訂單占比控制在30%以下。
這讓許多加盟商陷入兩難：一方面，華住會(huì)的較高抽成讓自身經(jīng)營(yíng)壓力不小。另一方面，如果完全放棄OTA平臺(tái)，加盟商又可能面臨入住率斷崖式下跌的風(fēng)險(xiǎn)。
OTA平臺(tái)的核心優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)大的線上獲客能力。2025年5月，攜程月活超1億，去哪兒月活超4600萬(wàn)。因此對(duì)于酒店而言，OTA雖然抽成不低，但能帶來(lái)確定性的客源。正因如此，若華住會(huì)對(duì)渠道進(jìn)行強(qiáng)制管理，加盟商發(fā)展空間與營(yíng)收利潤(rùn)或許將面臨不小考驗(yàn)。
更深層次的問(wèn)題在于，隨著華住規(guī)模擴(kuò)張策略繼續(xù)深入，集團(tuán)某種程度上，正制造了一場(chǎng)“左右手互搏”的內(nèi)耗戰(zhàn)。先前，華住曾向加盟商承諾，兩公里范圍內(nèi)不得新開(kāi)同品牌酒店。然而隨著開(kāi)店指標(biāo)逐年加碼，這一承諾實(shí)際落地情況不盡人意。
此前報(bào)道顯示，華住在深圳南山科技園600米內(nèi)就開(kāi)設(shè)兩家全季酒店，導(dǎo)致原投資2000萬(wàn)的加盟商年?duì)I業(yè)額流失10%。
值得注意的是，直營(yíng)店與加盟店在資源分配上的不對(duì)等情況同樣存在。有報(bào)道顯示，華住自營(yíng)店往往選址于核心商圈、交通樞紐等黃金地段，物業(yè)條件更好，定價(jià)能力更強(qiáng)；而加盟店則大多分布在次級(jí)地段，不得不在客群上與自家直營(yíng)店展開(kāi)不對(duì)等的競(jìng)爭(zhēng)。
隨著門(mén)店間的競(jìng)爭(zhēng)加劇，加盟商們?yōu)榱松骈_(kāi)始?jí)嚎s成本，在人員培訓(xùn)、衛(wèi)生清潔、安全巡檢等環(huán)節(jié)“節(jié)流”，而這樣做的后果，直接反映為服務(wù)質(zhì)量有所下滑。
2025年，全季酒店作為華住的中高端主力品牌，接連曝出不少服務(wù)事件。截止2026年3月4日，黑貓投訴平臺(tái)上以華住為關(guān)鍵詞的投訴量依舊不少。以上事件可以看似是單個(gè)門(mén)店的管理疏漏，卻也一定程度上反映出，華住對(duì)加盟店的管控有所缺位。
當(dāng)下，隨著消費(fèi)升級(jí)和出行需求的分層，華住的戰(zhàn)略重心正轉(zhuǎn)向利潤(rùn)更厚、品牌溢價(jià)更高的中高端品牌領(lǐng)域。
只是，中高端酒店所要求的“情緒價(jià)值”與“身份認(rèn)同”，對(duì)單店的運(yùn)營(yíng)能力和服務(wù)溫度也提出了更高要求，這也對(duì)華住集團(tuán)的加盟模式提出全方位的考驗(yàn)。
尤其是，目前整個(gè)酒店行業(yè)的增速正在放緩時(shí)：2025年四季度，酒店供應(yīng)同比增速?gòu)娜径鹊?-8%降至5-6%，開(kāi)店紅利逐漸釋放。
從這點(diǎn)上說(shuō)，未來(lái)，若新加盟商不再輕易被“投資回報(bào)周期”的承諾打動(dòng)，那么，華住集團(tuán)的“內(nèi)循環(huán)”擴(kuò)張模式或許需要更多的新故事來(lái)做支撐。
三、試水REITs
隨著加盟模式的內(nèi)卷化和市場(chǎng)存量競(jìng)爭(zhēng)的加劇，華住也開(kāi)始探索新的資本運(yùn)作路徑。
2025年12月，商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)被納入公募REITs試點(diǎn)范圍。兩個(gè)月后，華泰紫金華住安住封閉式商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)證*投資基金正式申報(bào)，成為深交所首單商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)REITs，這支基金的原始權(quán)益人，正是由華住集團(tuán)與光大安石聯(lián)合成立的安住此間。
REITs的本質(zhì)，是將能夠產(chǎn)生穩(wěn)定現(xiàn)金流的成熟酒店資產(chǎn)打包，通過(guò)公開(kāi)市場(chǎng)發(fā)行證*份額，讓投資者分享租金和增值收益。對(duì)華住而言，這是一舉兩得的資本運(yùn)作。
一方面，它打開(kāi)了一條全新的融資渠道。
酒店物業(yè)傳統(tǒng)上是重資產(chǎn)，建成后資金就長(zhǎng)期沉淀其中。通過(guò)REITs，華住可以將優(yōu)質(zhì)的存量酒店資產(chǎn)盤(pán)活，提前收回巨額投資，將這些資金用于進(jìn)一步的品牌擴(kuò)張或債務(wù)償還，實(shí)現(xiàn)真正意義上的“輕重分離”運(yùn)營(yíng)模式。
根據(jù)申報(bào)文件，華住REITs預(yù)計(jì)募集規(guī)模約13.20億元，底層資產(chǎn)總估值15.91億元。
另一方面，這也為華住向資本市場(chǎng)展示其資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力提供了一個(gè)窗口。
REITs的定價(jià)核心在于資產(chǎn)的穩(wěn)定分紅能力，這背后考驗(yàn)的正是華住對(duì)物業(yè)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)和持續(xù)創(chuàng)收能力，某種意義上，這也相當(dāng)于將華住的管理能力置于公開(kāi)市場(chǎng)的持續(xù)檢驗(yàn)之下。
只是，資本市場(chǎng)是否會(huì)真正買(mǎi)賬，仍需長(zhǎng)期觀察。
從二級(jí)市場(chǎng)反應(yīng)來(lái)看，華住集團(tuán)港股、美股股價(jià)在 REITs 申報(bào)期間小幅波動(dòng)，并未出現(xiàn)明顯的估值提振。一大原因在于，盡管REITs在海外是成熟的商業(yè)地產(chǎn)退出渠道，但在中國(guó)市場(chǎng)仍處于探索階段，特別是涉及消費(fèi)基礎(chǔ)設(shè)施的商業(yè)不動(dòng)產(chǎn)REITs更是剛剛起步。
因此，投資者關(guān)注的不僅是“故事”的動(dòng)聽(tīng)程度，更是底層資產(chǎn)的真實(shí)收益率和穩(wěn)定性。
當(dāng)前，華住正面臨RevPAR增長(zhǎng)壓力，以及開(kāi)店驅(qū)動(dòng)增長(zhǎng)模式的持續(xù)現(xiàn)實(shí)壓力。若加盟商內(nèi)耗和服務(wù)管理缺位等命題無(wú)法從根本上得到解決，并且，隨著資本市場(chǎng)估值邏輯從過(guò)去單純看開(kāi)店速度，轉(zhuǎn)向?qū)徱曉鲩L(zhǎng)質(zhì)量與運(yùn)營(yíng)效率的平衡。
那么，盡管華住集團(tuán)已經(jīng)證明了自己在規(guī)模擴(kuò)張上的能力，可面對(duì)未來(lái)激烈競(jìng)爭(zhēng)，集團(tuán)需要思考的問(wèn)題之一則在于，當(dāng)一家企業(yè)試圖定義一個(gè)時(shí)代的住宿底座時(shí)，或許更需重新校準(zhǔn)初心、并承載起與之對(duì)等的責(zé)任。
