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一個倒閉的品牌，靠賣標成為了抖音女裝行業(yè)第一。
這次618，創(chuàng)造輝煌的除了常客韓束、泡泡瑪特外，死去的白月光拉夏貝爾，竟然也重新回到了消費者視線當中。
抖音搜拉夏貝爾，正在售賣該品牌服裝的小店近300家，涉及女裝、童裝、內(nèi)衣、鞋類等多個類目，甚至還有男裝。
不知情的消費者以為，拉夏貝爾的商業(yè)版圖在這幾年急速擴張。
誰能想到，真正的拉夏貝爾早在2021年便破產(chǎn)清算，現(xiàn)在市場上不過全是“菀菀類卿”，標是一樣的，但實際彼此之前沒有任何關(guān)聯(lián)。
為啥簡單靠著一個商標，這些無名無分的貼牌商家可以做大做強？
賣標買標，難道是門潛在的大生意？
眼看它起高樓
眼看它樓塌了
成立于1998年的拉夏貝爾，吃上了中國服裝線下市場最好吃的蛋糕。
彼時，線下女裝店的風格模式固化，拉夏貝爾的法式浪漫品牌調(diào)性，為其在市場上迅速打開知名度。
2003年非典過后，更是乘上報復性消費之風，銷售額順利突破1億元大關(guān)，也是從這一年開始，拉夏貝爾開啟了直營擴展之路，一路順風順水。
2014年，拉夏貝爾而在港交所上市；2017年，拉夏貝爾登陸上交所，成為國內(nèi)首家兩地上市的服裝企業(yè)；同年線下門店規(guī)模不斷擴張，數(shù)量更是達到了9448家，一時之間風頭無兩。
可是僅一年，這個看似堅不可摧的服裝第一品牌便轟然倒塌。
2019年一年，拉夏貝爾關(guān)停5000家門店；2021年，受疫情影響，庫存爆倉、資不抵債、破產(chǎn)清算，一連串噩耗接踵而至。
原因何在？
其一，店開太多，管不過來。
巔峰時期近萬家門店，卻還堅持直營模式，把所有風險通通攬自己身上，店鋪利潤勉強覆蓋租金和人力成本，每家店產(chǎn)出效率低得可憐。
其二，庫存周轉(zhuǎn)有大問題。
同時給近萬家門店供貨，且又沒有數(shù)字化管理系統(tǒng)，門店補貨、調(diào)貨等流程緩慢，必然會導致大量庫存積壓。
2014年到2018年，拉夏貝爾門店庫存率從13.27億提升至24.34億，周轉(zhuǎn)天數(shù)高達400天，這明顯無法符合快時尚的品牌要求。
2020年，拉夏貝爾為清理庫存，全線女裝低價甩賣，且減少上新頻次，庫存是減少了20億，但品牌定位、定價、形象等均一落千丈。
其三，錯失互聯(lián)網(wǎng)紅利。
為了上市計劃，將重心全盤放在線下門店擴張上，忽略了發(fā)展電商模塊。
門店急速擴張之時，淘寶正發(fā)展得如日中天，新消費習慣開始培養(yǎng)；流量開始從線下轉(zhuǎn)到線上，消費者們不再愛逛街，而是愛上了互聯(lián)網(wǎng)興趣消費。
跟不上時代的拉夏貝爾，倒閉也只是時間問題。
賣標為生
走“南極人”老路
2020年，拉夏貝爾開始賣品牌。
賣品牌，意思就是把品牌授權(quán)給各類供應商和經(jīng)銷商，自己獲取一筆品牌使用費用，對方則自行負責生產(chǎn)和銷售。
而這些第一批購買商標的商家們也很快吃到了紅利：2021年拉夏貝爾破產(chǎn)清算，反而成為了他們各種低價大甩賣的噱頭，吸引不知情的消費者哄搶。
其實拉夏貝爾不是賣標的第一個，耳熟能詳?shù)哪蠘O人從2008年就開始做起了貼牌生意。
貼牌生意簡直是0成本暴利，企業(yè)不再需要承擔生產(chǎn)成本和庫存風險，只需要收錢即可。
南極人一開始也狠狠大撈一筆，授權(quán)了一大批生產(chǎn)商、經(jīng)銷商，甚至憑借貼牌生意成功在2015年于A股上市，市值一路上漲。
但授權(quán)的商家越多，風險越大。
2021年，南極人授權(quán)了上游供應商1839家、下游經(jīng)銷商10311家，終端店鋪13258家。
一方面，貼牌商家們大多持薄利多銷的策略，不斷壓縮產(chǎn)品價格和成本，導致產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊；另一方面，供應商之間撞型，開始互相搶占市場，長久以往產(chǎn)品品質(zhì)下滑。
近些年，南極人頻頻因質(zhì)量問題被投訴，口碑一落千丈，失去消費者的信任后，南極人品牌也從2020年的毛利率90%以上，到2024年毛利率下滑到14%。
貼牌生意不好做了，南極人只能開始自救轉(zhuǎn)型。
2023年，南極人開啟品牌自營之路，一邊清退貼牌商家，一邊聚焦抖音直播帶貨。
但這條路并沒有那么順利：市面上仍有大批此前授權(quán)的貼牌商家們在售賣低價南極人，消費者也很難直觀分辨出直營店和授權(quán)商之間的區(qū)別。
南極人的品牌形象修復似乎還遙遙無期。
所以說，貼牌生意看似賺到了很多錢，但其實它是建立在品牌價值消耗之上，而這條路往往是不可逆的。
不過至少對拉夏貝爾來說，品牌都破產(chǎn)了，不可逆又如何，能撈一點是一點。
賣品牌資產(chǎn)
其實是在消耗信任
賣品牌躺賺一筆急救資金，顯然是陷入瓶頸的品牌首選。
如今市場競爭加劇，劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象常見，許多耳熟能詳?shù)钠放圃诓坏靡训那闆r下只能斷臂求生。
拉夏貝爾、飛利浦、南極人、恒源祥、同仁堂...
短時間對買賣雙方肯定是有好處的：賣家靠這些資金重新?lián)肀г鲩L，買家靠這個品牌快速打開市場。
但這終究也只能是短期套現(xiàn)之法，長期使用并不可取。
一個品牌之所以能夠成為可批量販賣的產(chǎn)品，恰恰是因為在它經(jīng)營生產(chǎn)售賣的幾十年里，在消費者心中積累了值得信任的口碑。
所以賣掉品牌，就是在消耗、甚至透支自己曾經(jīng)積累的信任，長此以往品牌價值不斷被稀釋，又得從頭開始。
其實真相就像喬布斯重返蘋果時說過的那樣，品牌不是貼在產(chǎn)品上的標簽，而是用戶心中體驗的總和。
當你開始決定賣掉它的時候，也許你其實已經(jīng)接受了放棄消費者，忘記了做品牌的初心。
