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7.9元買雪王早餐套餐，2.5元吃茶顏悅色零食，5元喝喜茶氣泡水，當消費者在茶飲店的點單界面，頻繁刷到奶茶之外的選項時，一場關于增長的焦慮突圍戰(zhàn)，已在新茶飲行業(yè)全面鋪開。

從喜茶的“百貨化”試水，到奈雪的茶的輕食延伸，再到蜜雪冰城的早餐下沉，曾經專注于杯裝茶飲的頭部品牌們，正集體向非核心業(yè)務跨界，試圖在存量競爭的紅海中開辟第二增長曲線。

這背后，是行業(yè)發(fā)展階段的深刻變遷。一邊外賣、團購的圍剿，另一邊是41.5萬家門店的存量博弈，當“一條街十家奶茶店”成為常態(tài)，茶飲品牌的跨界突圍，既是必然，又是無奈。

“零售+”成了唯一解法？

當雪王開始賣早餐，“窮鬼”開始鬧了。

5元的早餐奶，2.9元的袋裝面包，這份不到8元的早餐套餐目前只在大連、西安、南寧、杭州四座城市做業(yè)務試點，第一批嘗鮮的消費者已經開始吐槽毫無性價比。

“這么說吧，雪王早餐在武漢肯定沒市場，武漢人過早絕不會花7.9元買預制冷面包加勾兌早餐奶，熱干面加蛋酒更香”

“看著不貴，但細想一下這類預制的小面包和早餐奶根本沒有街邊的豆?jié){加包子吃著好”

“雪王，喝奶茶可以選你，但早餐我另有選擇”

其實單論價格，雪王的早餐套餐已經頗具誠意，想要和其他茶飲、咖飲類同行正面剛的心思也很明確。瑞幸咖啡、庫迪咖啡、M Stand、奈雪的茶等品牌都早已推出過早餐套餐，并且一度把價格打到9.9元起，雪王入局，仍然首先從價格上拉開了距離。

但相較于茶飲品類，早餐對于國人的重要性不言而喻，選擇面也更廣，所以對于雪王早餐套餐的審視自然也有更高的要求，這或許就是雪王早餐套餐推出后沒能收獲好評的重要原因。

至于為什么雪王會考慮增加早餐業(yè)務，茶顏悅色或許能夠理解。

自在大本營長沙開出首家零食生活雜貨店之后，茶顏悅色今年陸續(xù)在全國鋪開了零食業(yè)務，甚至在推出硬折扣量販GO主題概念店，價格從2.5元到9.9元不等，涉及茶葉、茶粉、零食、生活雜貨、文具潮玩多個品類，鐵了心要和零食量販店搶生意。

而無論是選擇往哪條賽道跨界，新茶飲品牌們的初衷都十分相似。所以早有喜茶、奈雪的茶入局瓶裝水、烘焙品、輕食，后有茶顏悅色入局零食、蜜雪冰城賣早餐。

在核心茶飲業(yè)務增長乏力的背景下，品牌跨界是集體選擇，并非偶然。這背后是對現(xiàn)有資源的最大化利用，是對消費趨勢的精準預判，更是對新利潤增長點的迫切追求。

一方面，茶飲門店存在時段性閑置的問題，比如早上7-9點、晚間9點后等時段，茶飲銷量銳減，門店人力、設備、場地等資源處于低效運轉狀態(tài)。而早餐與零售業(yè)務，恰好能填補這些時段空白。頭部品牌擁有遍布全國的門店網絡，這些現(xiàn)成流量如果能被更長時間的啟用，那么就是最好的資源再生。

另一方面，茶飲門店的租金、人力成本占比極高，尤其是核心商圈門店，租金成本可達營收的20%-30%。增加業(yè)務就能分攤固定成本，這種“共享資源”模式，能有效降低單位運營成本，提升門店坪效與人效。

更重要的是，品牌需要“刷臉”。

隨著居民消費升級，消費者需求逐漸向多元化、場景化轉變，一站式消費也成主流。在一家門店內，既能買到好喝的奶茶，又能買到早餐、零食、日用品，這種消費體驗能顯著提升用戶復購率。

所以當頭部新茶飲品牌已經具備跨界的供應鏈基礎時，他們自然會邁開腿跨出去。

極致內卷的盡頭在哪里

拋開各大新茶飲品牌自身面臨的跨界需求，行業(yè)本身不斷加劇的內卷現(xiàn)狀也是不可忽視的客觀因素。在十多年的發(fā)展中，新茶飲早已完成了從“野蠻生長”到“系統(tǒng)化競爭”的蛻變。

行業(yè)規(guī)模已突破3000億元大關，繁華之下，增長的天花板已清晰可見，存量競爭的殘酷性正持續(xù)顯現(xiàn)。

首當其沖的是門店過剩帶來的同質化內卷。

據《壹覽商業(yè)》的報道稱，截至2025年9月，全國現(xiàn)制茶飲門店總量已突破41.5萬家，區(qū)域分布呈現(xiàn)“南多北少、東強西弱”的極端不均衡格局——廣東省以超8.2萬家門店位居首位，僅廣州市就有1.4萬家門店，接近整個河北省的總量；東部地區(qū)憑借94.8%的GDP占比，聚集了95.4%的門店，每萬人門店數達2.9家，而西部地區(qū)每萬人門店數僅2.3家。高密度的門店分布，直接觸發(fā)了白熱化的價格戰(zhàn)。

與門店擴張并行的是外賣平臺與本地生活團購的助推，品牌為了拼性價比將爆款奶茶定價控制在10元左右，但疊加平臺滿減補貼后，消費者到手價不足5元，這種“賠本賺吆喝”的玩法，徹底打亂了行業(yè)價格體系。

對于定位中高端的頭部品牌而言，低價競爭本就并非優(yōu)勢領域，即便主動放下身段，仍難抵沖擊。

奈雪的茶2025年上半年財報顯示，公司實現(xiàn)收入21.78億元，同比下降14.4%；經調整凈虧損1.18億元，雖較上年收窄73.1%，但仍未擺脫虧損困境，同期更是關閉了160家門店，直營門店數量凈減少132家。

喜茶的處境同樣不容樂觀，據極海數據顯示，截至2025年10月底，喜茶門店數為3977家，而2024年底為4477家。10個月凈關店500家，門店總數同比下降約11.2%。

即便是以低價站穩(wěn)腳跟，一度被消費者戲稱擁有“免死金牌”的蜜雪冰城也面臨增利難的困境——2025年上半年，蜜雪集團營收148.7億元，同比增長39.3%，凈利潤27.2億元，增幅44.1%。

表面上看這項成績相當亮眼，可同期的毛利增速僅為38.3%。在企業(yè)規(guī)模擴大的情況下，規(guī)模效應凸顯，單位成本下降，毛利增長應該高于營收增速，但蜜雪冰城的核心業(yè)務“商品和設備銷售”的毛利率卻從2024年的30.5%掉到了30.3%。這意味著繁榮背后的利潤問題仍然有些局促。

比門店內卷更致命的，是用戶增長的階段性瓶頸。

艾瑞咨詢數據顯示，2024年上半年中國茶飲市場用戶規(guī)模同比僅增長2.1%，遠低于前幾年的兩位數增長；而從消費人群結構來看，18-35歲的核心客群占比高達66.1%，市場滲透率已接近飽和。用戶增長放緩意味著行業(yè)競爭從“增量爭奪”轉向“存量博弈”，而這場博弈的直接代價，就是利潤的持續(xù)下滑。

圖源：艾媒智庫

如此種種，注定了跨界邏輯必然成立，但在這背后的能力鴻溝與競爭壁壘也與美好想象形成了鮮明反差。

無論是早餐、零食、瓶裝水還是輕食，新茶飲品牌的跨界都難以避免來自專業(yè)玩家的擠壓。

例如早餐賽道早已是紅海市場，傳統(tǒng)早餐店、包子鋪憑借親民價格與地域口味優(yōu)勢占據下沉市場，全家、7-11等便利店以豐富品類+便捷服務壟斷核心商圈通勤客流，連鎖快餐品牌則通過標準化產品搶占白領市場。這些玩家在早餐產品研發(fā)、供應鏈搭建、運營效率上擁有成熟經驗，茶飲品牌短期內難以超越。

還有更為隱蔽的風險，是品牌核心價值的稀釋。

喜茶的“高品質茶飲”、奈雪的“茶飲+烘焙”、蜜雪冰城的“高性價比”，這些核心定位是品牌積累的核心資產。若過度發(fā)力雜貨鋪、早餐等非核心業(yè)務，可能導致消費者認知混淆，弱化品牌的茶飲屬性，最終甚至影響核心業(yè)務的用戶忠誠度。

所以，即便新茶飲品牌集體跨界是行業(yè)從規(guī)模增長向價值增長的轉型陣痛，但對于茶飲品牌而言，真正的第二增長曲線，從來不是踏入陌生賽道的盲目跟風，而是圍繞核心能力的延伸與深耕。