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2026年的春天，電商江湖的硝煙是從柴米油鹽開(kāi)始的。

近日，京東官宣其APP正式上線“百億超市”頻道，該頻道整合在國(guó)家補(bǔ)貼、京東超市之中，主要以生鮮、零食、糧油調(diào)味、清潔用品等食品、日用品為主。

此外，京東還高調(diào)宣布，計(jì)劃在未來(lái)3年內(nèi)，投入超200億元用于商品補(bǔ)貼，助力合作品牌實(shí)現(xiàn)額外2000億的銷售增量。

值得一提的是，京東也曾推出百億補(bǔ)貼頻道，但不同于“百億超市”，其百億補(bǔ)貼頻道更側(cè)重于3C等低頻商品。此次，京東則通過(guò)“百億超市”進(jìn)一步對(duì)商超品類的投入力度。

不過(guò)，京東這一“新招”似乎也有點(diǎn)似曾相識(shí)，就在一個(gè)月前，拼多多也宣布內(nèi)測(cè)“百億超市”頻道，將拼多多核心的“百億補(bǔ)貼”玩法拓展至商超品類。

過(guò)去一年，大廠們?cè)谕赓u、即時(shí)零售、線下超市等領(lǐng)域頻繁斗法，彼此都忙著在對(duì)方領(lǐng)地里“插旗”，拼多多和京東推出“百億超市”這一動(dòng)作，也并不讓人感到意外。

只是，在這場(chǎng)聲勢(shì)浩大的零售大戰(zhàn)中，大廠們的動(dòng)作難免變得越來(lái)越相似。那么，這場(chǎng)對(duì)準(zhǔn)超市的“百億戰(zhàn)役”背后，京東究竟是在打誰(shuí)？

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大廠忙著做超市

在京東正式推出“百億超市”之前，各大廠均已有所布局。

阿里旗下早有天貓超市；美團(tuán)也在2023年底將“美團(tuán)買(mǎi)菜”升級(jí)為“小象超市”；拼多多也在一個(gè)月前內(nèi)測(cè)“百億超市”頻道，超市似乎早已成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭們的必爭(zhēng)之地。

姍姍來(lái)遲的京東，也展示出了自己的決心。京東表示，此次“百億超市”的補(bǔ)貼力度，將超越以往所有帶電品類，成為京東百億補(bǔ)貼頻道中，補(bǔ)貼力度最大的在售品類。

這背后的邏輯并不難理解。無(wú)論是美團(tuán)將“買(mǎi)菜”升級(jí)為“超市”，還是拼多多、京東在貨架電商的基礎(chǔ)上拓展“超市頻道”，本質(zhì)上都是希望拓展業(yè)務(wù)生態(tài)。

一方面，“超市”自帶辨識(shí)度。

在消費(fèi)者的認(rèn)知中，“超市”幾乎涵蓋了所有高頻剛需的日雜百貨和食品生鮮，如果京東能夠借助“百億超市”，將“買(mǎi)3C上京東”的消費(fèi)心智拓展至“買(mǎi)柴米油鹽也上京東”的全品類生活依賴，就能用高頻的商超訂單帶動(dòng)整個(gè)平臺(tái)的日活與用戶粘性。

無(wú)論是拼多多還是京東，都希望是用真金白銀的投入，撬動(dòng)用戶每日打開(kāi)平臺(tái)的習(xí)慣，只要流量進(jìn)來(lái)了，拓展新的盈利點(diǎn)便是水到渠成之事。

另一方面，傳統(tǒng)電商平臺(tái)渴望擺脫流量焦慮。

隨著消費(fèi)需求日漸回歸理性，傳統(tǒng)電商平臺(tái)所經(jīng)營(yíng)的服飾、美妝、3C等主流品類，如今已日漸逼近流量的天花板，消費(fèi)者對(duì)這些非剛需品類的關(guān)注度與購(gòu)買(mǎi)欲也日趨疲軟。

與之相反，超市品類擁有更高的復(fù)購(gòu)率，既是電商平臺(tái)殺入本地生活的“流量入口”，也是它們?cè)谙M(fèi)降級(jí)時(shí)代，通過(guò)“低價(jià)策略”拓展下沉市場(chǎng)的關(guān)鍵抓手。

事實(shí)上，早在十多年前，阿里和京東便盯上了超市這塊“肥肉”，先后成立了“天貓超市”和“京東超市”，這不僅是兩大電商巨頭線上能力的對(duì)決，也是它們對(duì)線下商超資源的整合，比如阿里曾在2017年入股大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售。

不過(guò)，阿里已在2025年清倉(cāng)高鑫零售，京東也清倉(cāng)了永輝超市。大廠們紛紛拋售超市資產(chǎn)背后，除了聚焦主業(yè)這一原因，還展示出它們加碼自營(yíng)零售的決心。

去年以來(lái)，借著即時(shí)零售大戰(zhàn)的風(fēng)口，京東、美團(tuán)、阿里等大廠紛紛拓展線下超市業(yè)態(tài)。

目前，盒馬（盒馬鮮生+超盒算）全國(guó)門(mén)店總量已突破900家；京東已一口氣開(kāi)出5家京東折扣超市；美團(tuán)小象超市也在計(jì)劃第二、第三家門(mén)店。

無(wú)論是出于防御性卡位，還是進(jìn)攻性擴(kuò)張，“超市”作為高頻剛需的流量入口，已經(jīng)成為巨頭們爭(zhēng)奪即時(shí)零售的關(guān)鍵一環(huán)，這是一場(chǎng)不得不打的仗。

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都想要“多快好省”

但超市生意，其實(shí)并不好做。

盒馬在生鮮零售領(lǐng)域深耕十載才剛剛跨過(guò)盈利門(mén)檻；近年來(lái)，永輝、大潤(rùn)發(fā)、華潤(rùn)萬(wàn)家等傳統(tǒng)線下巨頭也紛紛陷入困境，掀起了一輪大規(guī)模閉店潮。

究其根本，在于當(dāng)下的消費(fèi)者愈發(fā)挑剔，他們不僅追求性價(jià)比，更看重品質(zhì)與新鮮感。這意味著，無(wú)論線上還是線下，超市業(yè)態(tài)都必須在“多快好省”這四個(gè)維度上同時(shí)做到極致。

但傳統(tǒng)賣場(chǎng)的KA模式需要經(jīng)歷層層分銷鏈條，注定了其成本居高不下；此外，經(jīng)銷商保守的選品邏輯，也往往很難跟上消費(fèi)趨勢(shì)的快速迭代。

再加上越來(lái)越乏善可陳的賣場(chǎng)布置，讓消費(fèi)者逐漸失去了“慢慢逛”的欲望。但與此同時(shí)，消費(fèi)者對(duì)商品“及時(shí)送達(dá)”的需求卻與日俱增，根據(jù)埃森哲發(fā)布的《聚焦中國(guó)95后消費(fèi)群體》，超過(guò)50%的95后希望在購(gòu)物當(dāng)天就能收貨，也愿意為更快的配送速度支付額外費(fèi)用。

但要在非標(biāo)、低毛利、高損耗的超市品類上實(shí)現(xiàn)“多快好省”，無(wú)異于一個(gè)“不可能的四角”，這也成為了大廠殺入超市零售的契機(jī)。

一方面，不同于服飾、3C等品類，超市品類的毛利潤(rùn)并不高，深入源頭和規(guī)模效應(yīng)是提升利潤(rùn)空間的唯二法門(mén)，卻也恰恰是傳統(tǒng)零售最難以逾越的壁壘。

然而，大廠擁有傳統(tǒng)商超所不能比擬的流量規(guī)模，可以通過(guò)產(chǎn)地直供、商品代工等模式將價(jià)格壓至極限，使其在用戶基數(shù)與流量成本上更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

另一方面，要滿足如此多SKU的履約需求，也更考驗(yàn)倉(cāng)儲(chǔ)物流的基礎(chǔ)設(shè)施的能力。大廠憑借智能化的供應(yīng)鏈體系與密集的履約網(wǎng)絡(luò)，更能在“快”和“省”之間找到平衡。

更重要的是，這并非大廠為了滿足超市生意的“臨時(shí)補(bǔ)課”，而是其多年持續(xù)投入所打造出來(lái)的護(hù)城河，即便其他玩家資金充足，也難以在短期內(nèi)簡(jiǎn)單復(fù)制，更遑論超越。

而且，大廠們?nèi)栽诹闶垲I(lǐng)域上加速投入。

前段時(shí)間，美團(tuán)以約50億元價(jià)格全面收購(gòu)叮咚，不僅補(bǔ)齊了華東地區(qū)的業(yè)務(wù)空白，還獲得了叮咚在生鮮供應(yīng)鏈、1000多個(gè)高質(zhì)量倉(cāng)網(wǎng)的核心能力。

剛剛推出“百億超市”頻道的拼多多，也悄悄上線了“共享倉(cāng)”倉(cāng)配服務(wù)，通過(guò)與第三方倉(cāng)配服務(wù)商合作，將原本2-3日達(dá)的配送服務(wù)，逐漸升級(jí)為次日達(dá)、后天達(dá)。

京東此番主動(dòng)出擊，其“百億超市”不僅有京東、京喜的自營(yíng)商品，還有第三方店鋪的商品，在自營(yíng)模式以外補(bǔ)充更多以白牌為主的差異化產(chǎn)品，證明高品質(zhì)也能有低價(jià)。

隨著大廠們?cè)诹闶垲I(lǐng)域不斷“做深做重”，它們這一整套供應(yīng)鏈、倉(cāng)儲(chǔ)物流、即時(shí)配送能力也會(huì)“越滾越大”，并滲透進(jìn)整個(gè)泛零售市場(chǎng)。

一場(chǎng)關(guān)于生活入口的終極爭(zhēng)奪，一觸即發(fā)。

3

先“插旗”再“反攻”

過(guò)去一年，大廠在零售領(lǐng)域的布局和動(dòng)作頗為相似。

阿里、京東在同一時(shí)間殺入外賣市場(chǎng)；美團(tuán)一邊反擊，又與京東一同布局線下超市；在即時(shí)零售市場(chǎng)硝煙還未散去之際，拼多多也卷起了配送時(shí)效。

大廠們相似的布局背后，是為了“先發(fā)制人”。在外賣大戰(zhàn)重塑零售格局的當(dāng)下，零售的邊界日漸模糊，沒(méi)有巨頭甘心固守一隅，擴(kuò)張才是唯一的生存之道。

但大廠們想要拓寬邊界，要么突破用戶圈層，要么去到別人的生態(tài)圈，而在顯而易見(jiàn)的存量市場(chǎng)中，后者才是更直接的破局之道。

于是，在外賣市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有任何聲量的京東，率先發(fā)起了外賣大戰(zhàn)，試圖搶占即時(shí)零售市場(chǎng)的話語(yǔ)權(quán)；擁有即時(shí)零售心智卻一直為他人“配送”的美團(tuán)，通過(guò)收購(gòu)叮咚補(bǔ)全了供應(yīng)鏈短板；在供應(yīng)鏈和履約能力上已有積累的淘寶閃購(gòu)，也要燒錢(qián)換取用戶心智。

大廠們各自的核心優(yōu)勢(shì)不同，讓它們?cè)趽屖袌?chǎng)的同時(shí)，也要同步補(bǔ)短板——在對(duì)方更擅長(zhǎng)的領(lǐng)域“插旗”，在搶占用戶心智的同時(shí)，通過(guò)“以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)”的方式，為自己爭(zhēng)取更多的時(shí)間窗口。

從這一角度來(lái)看，京東布局百億超市頻道、線下折扣超市的動(dòng)作，既是為了進(jìn)一步搶奪用戶的生活入口，但也是為了加固自己的護(hù)城河。

用3年200億元的補(bǔ)貼力度，改變用戶對(duì)京東平臺(tái)“高質(zhì)必然高價(jià)”的固有認(rèn)知，將“百億補(bǔ)貼”從營(yíng)銷噱頭轉(zhuǎn)化為品牌心智的一部分，讓京東能夠在更廣泛的民生消費(fèi)場(chǎng)景站穩(wěn)陣腳。

只是，補(bǔ)貼這一招并不新鮮，當(dāng)補(bǔ)貼褪去之后，用戶是否還會(huì)留下來(lái)，才是真正的考驗(yàn)。這不僅是京東的考題，也是阿里、美團(tuán)、拼多多的考題。

柴米油鹽看似簡(jiǎn)單，卻也藏著最殘酷的商業(yè)邏輯。2026年的電商江湖，早已不是一場(chǎng)簡(jiǎn)單的價(jià)格廝殺，而是一場(chǎng)關(guān)于供應(yīng)鏈、履約效率、用戶心智的綜合博弈。

誰(shuí)能在一日三餐中留住用戶，誰(shuí)就有機(jī)會(huì)重構(gòu)整個(gè)電商行業(yè)。