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過去十年，中國家電行業(yè)只有一個(gè)主旋律——向線上要增量。
數(shù)據(jù)顯示，中國家電線上渠道的市場規(guī)模占比，從2015年約16%一路攀升至2025年的接近60%，行業(yè)格局被徹底改寫。
但進(jìn)入2026年，風(fēng)向開始變了。
新一輪“國補(bǔ)”落地，相關(guān)部門進(jìn)一步明確支持線下門店，這意味著，在線上狂奔十年之后，消費(fèi)者又開始“往回走”了。
所謂“春江水暖鴨先知”，一些家電巨頭早已感知到這股“春風(fēng)”：京東與家電品牌聯(lián)手打造近千家“品牌聯(lián)名店”，布局鄉(xiāng)鎮(zhèn)等下沉市場；重百電器與海爾智家聯(lián)手深耕川渝下沉市場；美的重新整合冰箱洗衣機(jī)廚房組織架構(gòu)，并將分銷商與代理商業(yè)務(wù)運(yùn)營下沉至區(qū)縣……
從線下到線上，再從線上“回流”線下，家電品牌的渠道大遷徙背后，到底藏著怎樣的底層邏輯？這場變革是“曇花一現(xiàn)”還是“大勢所趨”，家電經(jīng)銷商和渠道商又該如何應(yīng)對(duì)？
1
家電渠道“大遷徙”
要理解今天的“回流”，得先看清當(dāng)年家電行業(yè)的“出走”。
上世紀(jì)80年代，中國家電產(chǎn)業(yè)開始崛起，國內(nèi)消費(fèi)市場卻幾乎是一片空白。在“供不應(yīng)求”的市場背景下，家電種類和產(chǎn)量迅速增加，渠道體系也隨之野蠻生長，逐漸形成了以“代理制”為代表的渠道分銷模式，也奠定了中國家電渠道最初的底色。
在這一階段，渠道資源決定了家電市場話語權(quán)，一些進(jìn)口家電甚至成了千金難求的搶手貨，渠道商坐地起價(jià)、囤積居奇的故事屢見不鮮。
于是，以國美、蘇寧為代表的家電賣場開始崛起，想要分食渠道整合背后的暴利，它們憑借規(guī)模優(yōu)勢掌握定價(jià)權(quán)，話語權(quán)甚至一度蓋過家電企業(yè)。
這也是家電賣場最為風(fēng)光的時(shí)候，它們占據(jù)了整個(gè)家電渠道的絕大部分銷售份額，成為了家電流通的血脈。最高峰時(shí)，國美門店總數(shù)高達(dá)3895家，蘇寧則擁有8815家門店。
但互聯(lián)網(wǎng)的到來，徹底打破了這個(gè)格局。在2010年-2020年的十年時(shí)間，互聯(lián)網(wǎng)以前所未有的速度在各個(gè)商業(yè)領(lǐng)域異軍突起，給整個(gè)家電渠道帶來了顛覆性的影響。
以京東、天貓等為代表的電商平臺(tái)成為了新的流量入口，改變了消費(fèi)者的購物習(xí)慣：消費(fèi)者不用只聽導(dǎo)購一張嘴就能購買；線上價(jià)格還比線下便宜一大截，也省去了物流配送的麻煩。
此后，隨著抖音、快手、小紅書等內(nèi)容平臺(tái)的強(qiáng)勢崛起，家電流量的入口更被進(jìn)一步打散，裂變出直播帶貨、內(nèi)容營銷等新模式，讓家電銷售的邏輯從“人找貨”變成了“貨找人”。
于是，家電零售商紛紛拿起手機(jī)拍短視頻，員工們也不再站在門口吆喝，而是在直播間帶貨，這股風(fēng)潮也從零售商卷到了家電龍頭：
格力董事長董明珠親自下場直播間帶貨，單場銷售額破百億；美的、創(chuàng)維、TCL、老板電器等近百位總裁組成了“最強(qiáng)天團(tuán)”亮相京東直播間……
但是，當(dāng)所有人都擠上同一條船，船就會(huì)開始晃。
最核心的原因在于，過去幾年，家電行業(yè)已經(jīng)徹底進(jìn)入“供大于求”的階段，再疊加房地產(chǎn)市場深度調(diào)整的影響，線上渠道對(duì)家電企業(yè)而言，不再是“增量”而是“存量”。
企業(yè)們要在存量市場中“搶蛋糕”，也將不可避免地陷入到內(nèi)卷之中——卷價(jià)格、卷流量、卷大促周期，于是，不少家電企業(yè)和經(jīng)銷商開始調(diào)整渠道策略。
一方面，主動(dòng)控制對(duì)線上渠道的資源投入，不再無底線地“燒錢換量”；另一方面，加大對(duì)線下渠道商家的賦能，幫助傳統(tǒng)門店通向新零售轉(zhuǎn)型，提升獲客能力。
隨著互聯(lián)網(wǎng)迭代加速，全渠道融合成了不可避免的趨勢，這也倒逼整個(gè)家電行業(yè)從“等客上門”轉(zhuǎn)向技術(shù)、服務(wù)與場景體驗(yàn)的全維度競爭。
2
“回流”線下渠道
如果說過去十年，家電行業(yè)是線上吃線下的紅利，未來十年，則是線下吃線上的紅利，被家電企業(yè)忽視已久的線下渠道，也重新成為業(yè)內(nèi)的焦點(diǎn)。
2026年以舊換新補(bǔ)貼政策顯著改變了以往“線上為主”的格局，根據(jù)商務(wù)部數(shù)據(jù)，線下渠道銷售占比逆勢上升至超七成，成為補(bǔ)貼消費(fèi)的主要觸達(dá)渠道。
據(jù)奧維云網(wǎng)監(jiān)測數(shù)據(jù)，2025年上半年，中國家電市場（不含3C）線上零售額同比增長14.0%，線下零售額同比增長21.9%，“國補(bǔ)”政策正在持續(xù)推動(dòng)線下家電市場的“回暖”。
一些家電企業(yè)、電商平臺(tái)，已經(jīng)開始“掉頭”。
過去一年，京東加快了京東電器城市旗艦店和京東MALL的開店速度，并表示計(jì)劃在未來三年全國布局 30家京東 MALL、200家城市旗艦店，以及超過 2.5萬家 專賣店和家居專賣店。
蘇寧易購在去年表示，將推進(jìn)“城市、區(qū)縣和鄉(xiāng)鎮(zhèn)”全域開發(fā)，并計(jì)劃在2025年全國新開3000家門店；阿里家電家居零售品牌“天貓優(yōu)品”在去年開出首家超級(jí)旗艦店。
海信則啟動(dòng)“雙萬計(jì)劃”，計(jì)劃五年內(nèi)打造20000家專賣店，全面下沉城鎮(zhèn)市場；奧克斯表示將重點(diǎn)拓展線下經(jīng)銷商群體，同時(shí)主動(dòng)調(diào)控線上渠道的產(chǎn)品價(jià)格。
家電行業(yè)的這一系列變化背后，本質(zhì)還是由利益驅(qū)動(dòng)。
最直接的原因在于線上太卷了。
如今，線上渠道的流量紅利逐漸消退，企業(yè)獲客成本持續(xù)攀升，企業(yè)陷入了“不促不銷”的惡性循環(huán)，價(jià)格戰(zhàn)打得頭破血流，賬面上銷量好看，算下來利潤微薄，甚至賠本賺吆喝。
這種壓力也演變成了平臺(tái)與品牌方之間的沖突。比如2023年海氏品牌方宣稱自家在京東店鋪的某款烤箱價(jià)格被京東方面擅自改成了五折，導(dǎo)致其在與其他直播渠道的合作中違約。
這場紛爭的核心，是近年愈演愈烈的“全網(wǎng)最低價(jià)”。線上平臺(tái)為了爭奪流量，不惜擊穿底價(jià)吸引消費(fèi)者，而由此產(chǎn)生的讓利甚至虧損，卻被轉(zhuǎn)嫁到了品牌方頭上，也成了家電零售商“脫離”線上的導(dǎo)火索。
與之相反，線下渠道卻迎來了價(jià)值回歸。在線上渠道，家電企業(yè)在定價(jià)、流量分配等環(huán)節(jié)話語權(quán)偏弱，往往需要迎合電商平臺(tái)的規(guī)則。
但在線下渠道，家電企業(yè)卻可以拿回主動(dòng)權(quán)，既能自建品牌體驗(yàn)終端，也能綁定區(qū)域大商，搭建更可控、更穩(wěn)定、更高效的渠道網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。
尤其是在家電智能化的大趨勢下，消費(fèi)者往往需要真實(shí)，能夠聯(lián)動(dòng)的場景陳列和專業(yè)導(dǎo)購，才能更直觀感受智能家電的聯(lián)動(dòng)效果與使用質(zhì)感，從而提升成交效率。
在社交平臺(tái)上，不少用戶發(fā)表了在線上和線下購買家電的體驗(yàn)貼，普遍認(rèn)為線下渠道有導(dǎo)購講解、能體驗(yàn)產(chǎn)品，補(bǔ)貼后價(jià)格更便宜等優(yōu)勢，但也有送裝、退換貨麻煩等痛點(diǎn)。
但整體來看，相對(duì)于線上購物型號(hào)繁多難以分辨、先漲價(jià)再降價(jià)、找不到售后客服等槽點(diǎn)，線下“看得見、摸得著、找得到人”的踏實(shí)感，正在重新贏得消費(fèi)者的青睞。
3
到下沉市場“掘金”
更值得關(guān)注的是，2026年的“國補(bǔ)”政策正在進(jìn)一步向線下傾斜。商務(wù)部多次明確表態(tài)，要“積極支持線下實(shí)體零售”，各地國補(bǔ)資金也在向有優(yōu)勢、有能力的實(shí)體門店傾斜。
“國補(bǔ)”政策走向“線下”，不僅僅是支持實(shí)體零售這么簡單，背后還有著更深層的考量。
一方面，線下市場，尤其是下沉市場蘊(yùn)藏著巨大的煥新潛力。
目前，三線及以下城市的總?cè)丝诩s占全國人口的 70%，覆蓋約 9億人。數(shù)據(jù)顯示，2024年農(nóng)村居民人均可支配收入的名義增長率已超過城鎮(zhèn)居民，高出約2個(gè)百分點(diǎn)。
根據(jù)《證*時(shí)報(bào)》報(bào)道，2025年鄉(xiāng)鎮(zhèn)及以下地區(qū)家電訂單量同比增長64%，用戶數(shù)同比增長38%。由此不難看出，家電企業(yè)和電商平臺(tái)深入下沉市場，將能更好激活居民存量換新的需求。
另一方面，相關(guān)部門也有意重新激活線下實(shí)體經(jīng)濟(jì)。過去十年，電商平臺(tái)的狂飆突進(jìn)，但這種基于流量壟斷和低價(jià)內(nèi)卷所引導(dǎo)的發(fā)展趨勢，并不利于商品的創(chuàng)新和品質(zhì)提升。
況且，線下零售店也不是孤立的存在，其還能進(jìn)一步串聯(lián)起城市的商業(yè)脈絡(luò)與社區(qū)生態(tài)，比如線下家電銷售能帶動(dòng)當(dāng)?shù)貍}儲(chǔ)、配送、安裝和售后的“一站式服務(wù)”，這種服務(wù)體驗(yàn)和熟人信任的依賴，能帶動(dòng)整個(gè)社區(qū)的消費(fèi)活力，很難被線上渠道所取代。
從2009年“家電下鄉(xiāng)”到如今“家電下沉”，歷史似乎就是一個(gè)巨大的輪回。只是，家電行業(yè)拿著熟悉的劇本，也迎來了新的挑戰(zhàn)。
首先，要避開家電線下零售曾經(jīng)踩過的坑。
過往一度高歌猛進(jìn)的國美和蘇寧，如今已大規(guī)模閉店，而它們走向衰落的原因，除了電商平臺(tái)的沖擊之外，自身戰(zhàn)略的僵化與對(duì)“包租公”模式的依賴，才是致命的內(nèi)傷。
本質(zhì)上，以往的家電賣場和零售終端，是把柜臺(tái)當(dāng)成了展示場地，他們關(guān)注的不是用戶體驗(yàn)，而是有沒有足夠多渠道來觸達(dá)消費(fèi)者，但沒有價(jià)格優(yōu)勢和服務(wù)體驗(yàn)，又憑何讓消費(fèi)者買單。
因此，當(dāng)家電企業(yè)和電商平臺(tái)再次向線下發(fā)起進(jìn)攻，它們更致力于通過精細(xì)化運(yùn)營，實(shí)現(xiàn)降本增效和提升服務(wù)體驗(yàn)。
比如京東MALL采用“工廠直采、大單包銷”模式，實(shí)現(xiàn)商品從生產(chǎn)端直達(dá)消費(fèi)端，進(jìn)一步提升產(chǎn)品的價(jià)格競爭力；格力將線下零售渠道升級(jí)“董明珠健康家”，進(jìn)一步加強(qiáng)總部對(duì)經(jīng)銷商的管控力度與數(shù)字化賦能，改變以往層層批發(fā)的加價(jià)模式。
其次，家電行業(yè)集體攻向下沉市場，企業(yè)要找到差異化的運(yùn)營方式。尤其是“國補(bǔ)”終有退去的一天，屆時(shí)線下零售的價(jià)格優(yōu)勢不再，要如何才能留住消費(fèi)者？
這將更考驗(yàn)企業(yè)的“服務(wù)能力”和“場景能力”，核心則在于如何“離消費(fèi)者更近”，只有離消費(fèi)者更近，才能真正洞察并滿足用戶的潛在需求。
比如蘇寧零售云則聚焦智能清潔、健康廚房、舒適安睡等多元場景，將新智家電精準(zhǔn)匹配至縣域市場；長虹美菱啟動(dòng)“國補(bǔ)下鄉(xiāng)村村補(bǔ)”，提供集中宣講、現(xiàn)場辦理、上門服務(wù)。
無論過去還是現(xiàn)在，線上還是線下，家電零售最重要的議題，一直都是如何獲取流量。
在90年代，企業(yè)不用費(fèi)心爭取，消費(fèi)者就會(huì)主動(dòng)上門；在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，平臺(tái)壟斷流量，企業(yè)要用價(jià)格和內(nèi)容吸引流量；而在未來，企業(yè)將能通過線下門店、私域社群、場景體驗(yàn)、服務(wù)口碑、智能家居等更多觸點(diǎn)，把流量的主動(dòng)權(quán)重新握在自己手中。
所以，家電渠道的這場大遷徙，表面看是渠道之爭，實(shí)則還是價(jià)值之問。
在愈發(fā)殘酷的家電淘汰賽中，只有真正打通線上與線下，能夠?yàn)橛脩魟?chuàng)造不可替代價(jià)值的企業(yè)，才能順利完成轉(zhuǎn)型，在下一個(gè)十年的競賽中占據(jù)先機(jī)。
