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11月30日晚間，港交所一則人事公告打破了零售行業(yè)的平靜，大潤(rùn)發(fā)母公司高鑫零售正式宣布，李衛(wèi)平將出任公司執(zhí)行董事兼首席執(zhí)行官，自12月1日起全面接管企業(yè)運(yùn)營(yíng)，原CEO沈輝因家庭事務(wù)原因辭任。高鑫零售在恰逢改革攻堅(jiān)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，選擇了一位深耕盒馬八年的核心高管掌舵，引發(fā)了行業(yè)對(duì)零售新范式的深度思考。
值得關(guān)注的是，這并非阿里系高管近期首次獲得行業(yè)頭部企業(yè)的青睞。
就在一個(gè)月前的10月27日，沃爾瑪中國(guó)正式宣布劉鵬出任山姆會(huì)員店業(yè)態(tài)總裁，直接向中國(guó)區(qū)CEO朱曉靜匯報(bào)。作為曾深度參與阿里相關(guān)零售業(yè)務(wù)生態(tài)構(gòu)建的老兵，劉鵬的上任被業(yè)內(nèi)解讀為山姆從“高速擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“高質(zhì)量深耕”的重要標(biāo)志。
短短30天內(nèi)，中國(guó)商超排名前三的兩大零售巨頭相繼向阿里系高管拋出橄欖枝，這一罕見的行業(yè)現(xiàn)象絕非偶然。
01
李衛(wèi)平能否破解傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型痛點(diǎn)？
高鑫零售的換帥，是德弘資本繼續(xù)推動(dòng)實(shí)體升級(jí)的重要舉措。
作為曾經(jīng)的“超市一哥”，今天的高鑫零售，面臨著傳統(tǒng)業(yè)態(tài)效率不足、線上線下融合不深、商品差異化優(yōu)勢(shì)弱化等共性問題，沈輝任期內(nèi)雖奠定了“回歸零售本質(zhì)”的基礎(chǔ)，但要實(shí)現(xiàn)效率質(zhì)的跨越，亟需注入更具創(chuàng)新性的商品思維與組織能力。
李衛(wèi)平的到來，恰好填補(bǔ)了這一戰(zhàn)略缺口，可能也意味著高鑫零售最終選擇了效率商業(yè)。
這位在零售行業(yè)深耕26年的“老兵”，自2018年加入盒馬后，憑借突出的實(shí)戰(zhàn)能力一路晉升，從華北北京大區(qū)總經(jīng)理到盒馬鮮生CEO，再到首席商品官，完成了從區(qū)域業(yè)務(wù)到全國(guó)業(yè)態(tài)、從運(yùn)營(yíng)管理到商品核心的全面歷練。
在盒馬內(nèi)部，李衛(wèi)平被稱為“大姐”，以擅長(zhǎng)商品創(chuàng)新與團(tuán)隊(duì)激活著稱，她主導(dǎo)的“零供共創(chuàng)”商品開發(fā)模式，以及推動(dòng)的3R即食產(chǎn)品線、自有品牌矩陣建設(shè)，成為盒馬實(shí)現(xiàn)連續(xù)9個(gè)月盈利、雙位數(shù)增長(zhǎng)的核心支撐。
根據(jù)高鑫零售公告披露的規(guī)劃，李衛(wèi)平將從三大維度推動(dòng)企業(yè)變革，而這每一項(xiàng)舉措都深深烙印著盒馬的實(shí)踐基因。
在商品端，她將聚焦品質(zhì)升級(jí)與供應(yīng)鏈優(yōu)化，通過溯源直采模式深化供應(yīng)商戰(zhàn)略協(xié)同，打造“品質(zhì)、差異化與性價(jià)比”三重優(yōu)勢(shì)，這與盒馬長(zhǎng)期堅(jiān)持的“產(chǎn)地直采+標(biāo)品化供應(yīng)鏈”策略如出一轍。盒馬通過將生鮮與熟食預(yù)包裝標(biāo)準(zhǔn)化，解決了傳統(tǒng)商超生鮮非標(biāo)品難以復(fù)制的難題，其自有品牌占比已達(dá)35%，毛利率遠(yuǎn)超第三方品牌，這種商品力構(gòu)建邏輯將為高鑫零售打破同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)提供關(guān)鍵借鑒。
在組織端，回歸創(chuàng)業(yè)公司的沖勁和執(zhí)行力，將打造敏捷決策機(jī)制，鼓勵(lì)試錯(cuò)迭代，“以戰(zhàn)代練”完善競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)體系，提供清晰的職業(yè)發(fā)展通道，激活每一位同仁的奮進(jìn)力量；這種敏捷組織模式將有效激活高鑫零售的傳統(tǒng)組織架構(gòu)，提升決策效率。
在業(yè)態(tài)端，加速門店調(diào)改升級(jí)、推動(dòng)多業(yè)態(tài)協(xié)同與線上線下深度融合，更是直接對(duì)標(biāo)盒馬“鮮生門店+NB折扣店”的雙業(yè)態(tài)布局，以及“半小時(shí)達(dá)”的即時(shí)零售服務(wù)體系，這將幫助高鑫零售盤活全國(guó)超500家門店的線下資產(chǎn)，擴(kuò)大用戶規(guī)模與品牌影響力。
高鑫零售董事會(huì)對(duì)李衛(wèi)平的商品力尤為看重，在公告中特別強(qiáng)調(diào)其“職業(yè)道路始終圍繞商品創(chuàng)新”，而這正是傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的核心短板。而李衛(wèi)平在盒馬期間構(gòu)建的“數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)商品生命周期管理體系”，這種精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力將為高鑫零售的商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化注入全新動(dòng)能。
從行業(yè)視角來看，李衛(wèi)平的履新是傳統(tǒng)商超與新零售基因的一次深度融合。高鑫零售擁有龐大的線下網(wǎng)絡(luò)與用戶基礎(chǔ)，而李衛(wèi)平帶來的盒馬式商品思維、供應(yīng)鏈能力與組織模式，將推動(dòng)這些存量資產(chǎn)的價(jià)值重估，這也為其他傳統(tǒng)商超的轉(zhuǎn)型提供了可借鑒的路徑。
02
山姆看中了劉鵬的三大能力？
而早前山姆會(huì)員店的人事調(diào)整，發(fā)生在其入華近30年以來的最快發(fā)展周期中。
根據(jù)沃爾瑪2026財(cái)年第二季度財(cái)報(bào)，中國(guó)區(qū)凈銷售額同比增長(zhǎng)30.1%，山姆作為核心增長(zhǎng)引擎功不可沒。
據(jù)聯(lián)商網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，截至目前，山姆在中國(guó)已開業(yè)61家店，按照規(guī)劃，廣州荔灣山姆、上海浦東東山姆將于12月陸續(xù)開業(yè)，屆時(shí)山姆中國(guó)全年累計(jì)新開門店數(shù)量將達(dá)10家，創(chuàng)入華以來新高。更有8家門店年銷售額突破5億美元(約合人民幣35.36億元)，成為行業(yè)“店王”標(biāo)桿。
但在規(guī)模高速擴(kuò)張的背后，山姆也面臨著客群結(jié)構(gòu)復(fù)雜化、需求多元化、全渠道協(xié)同效率待提升等“成長(zhǎng)煩惱”，而劉鵬的履歷恰好精準(zhǔn)匹配了這些戰(zhàn)略需求。
劉鵬的職業(yè)經(jīng)歷堪稱傳統(tǒng)零售與互聯(lián)網(wǎng)數(shù)字化的完美融合。1998年入行以來，他先后任職于海爾、蘇寧電器、麥德龍萬得城、好孩子等企業(yè)，在采購、市場(chǎng)營(yíng)銷、渠道運(yùn)營(yíng)等領(lǐng)域積累了扎實(shí)的一線經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中國(guó)各級(jí)市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣與品類趨勢(shì)有非常深刻理解。
2015年加入阿里巴巴集團(tuán)后，劉鵬的職業(yè)生涯與盒馬所在的零售生態(tài)深度綁定，歷任天貓國(guó)際總經(jīng)理、B2C零售事業(yè)群總裁、淘天集團(tuán)品牌業(yè)務(wù)發(fā)展中心總裁等核心職務(wù)，成為阿里電商業(yè)務(wù)向自營(yíng)零售轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵推動(dòng)者。
在阿里任職期間，劉鵬展現(xiàn)出的三大核心能力，正是山姆當(dāng)前發(fā)展最急需的“升級(jí)密碼”。
其一，是全球供應(yīng)鏈整合與本地化適配能力。
劉鵬帶領(lǐng)天貓國(guó)際累計(jì)引入近25000個(gè)海外品牌，其中八成以上為首次進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，不僅構(gòu)建了強(qiáng)大的跨境供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，更積累了國(guó)際品牌本地化運(yùn)營(yíng)的豐富經(jīng)驗(yàn)，這與山姆“全球精選”的商業(yè)模式高度契合，有望進(jìn)一步強(qiáng)化其商品的“獨(dú)家感”與“價(jià)值感”。
其二，是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的用戶洞察能力。
劉鵬主導(dǎo)搭建了精細(xì)化的用戶標(biāo)簽體系，推動(dòng)AI推薦算法在零售場(chǎng)景的落地，通過消費(fèi)數(shù)據(jù)精準(zhǔn)捕捉中產(chǎn)家庭“健康化食品”與“場(chǎng)景化消費(fèi)”的需求趨勢(shì)，這對(duì)于會(huì)員基數(shù)持續(xù)擴(kuò)大的山姆而言，是實(shí)現(xiàn)選品精準(zhǔn)性與會(huì)員忠誠(chéng)度提升的關(guān)鍵。
其三，是全渠道協(xié)同運(yùn)營(yíng)能力。
在執(zhí)掌B2C零售事業(yè)群期間，劉鵬深度參與天貓超市、淘鮮達(dá)等即時(shí)零售業(yè)務(wù)，積累了線上線下融合的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，而當(dāng)前山姆電商業(yè)務(wù)占比已超過50%，亟需通過數(shù)字化升級(jí)實(shí)現(xiàn)履約效率與用戶體驗(yàn)的雙重提升。
沃爾瑪中國(guó)總裁及CEO朱曉靜在人事任命時(shí)的表態(tài)，間接印證了這種能力匹配的戰(zhàn)略意圖：“在會(huì)員制賽道從‘規(guī)模擴(kuò)張’走向‘價(jià)值深耕’的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，劉鵬兼具全球視野、中國(guó)消費(fèi)洞察與全渠道數(shù)字化基因，將助力山姆構(gòu)建更難被復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！?/span>
業(yè)內(nèi)普遍預(yù)期，劉鵬將在三個(gè)維度推動(dòng)山姆升級(jí)：強(qiáng)化全球供應(yīng)鏈的本地化適配、深化會(huì)員需求洞察的精準(zhǔn)度、加速全渠道數(shù)字化轉(zhuǎn)型，從而實(shí)現(xiàn)從“規(guī)模增長(zhǎng)”到“價(jià)值增長(zhǎng)”的跨越。
值得注意的是，劉鵬的能力體系與盒馬長(zhǎng)期踐行的“數(shù)字化驅(qū)動(dòng)零售全鏈路優(yōu)化”理念一脈相承。盒馬自創(chuàng)立以來便以數(shù)字化為核心競(jìng)爭(zhēng)力，線上銷售占比達(dá)63%，通過智能算法實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)訂貨、庫存周轉(zhuǎn)優(yōu)化與客訴快速響應(yīng)，這種數(shù)字化能力正是劉鵬在阿里生態(tài)中深度實(shí)踐并持續(xù)優(yōu)化的核心方向。
山姆選擇劉鵬，本質(zhì)上是選擇了一套經(jīng)過市場(chǎng)驗(yàn)證的數(shù)字化零售解決方案。
03
“盒馬邏輯”為何受市場(chǎng)追捧？
當(dāng)前，許多零售人評(píng)價(jià)，盒馬鮮生及盒馬超盒算NB新進(jìn)一些城市商圈，對(duì)當(dāng)?shù)亓闶凵毯芏嗍恰敖稻S打擊”。
劉鵬與李衛(wèi)平的接連履新，表面上是優(yōu)秀高管的職業(yè)流動(dòng)，本質(zhì)上是“盒馬邏輯”的市場(chǎng)價(jià)值得到驗(yàn)證。
所謂“盒馬邏輯”，并非單一的業(yè)態(tài)創(chuàng)新或技術(shù)應(yīng)用，而是一套以“商品為核、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、效率制勝”的零售操作系統(tǒng)，其核心能力可以概括為三大維度，而這正是當(dāng)前商超行業(yè)改革最迫切的需求。
1、建立商品力護(hù)城河。
零售的本質(zhì)是“人、貨、場(chǎng)”的重構(gòu)，而“貨”始終是核心中的核心。而盒馬從創(chuàng)立之初便將商品力作為核心壁壘，這種理念成為他們被行業(yè)頭部企業(yè)青睞的關(guān)鍵。
盒馬的商品力構(gòu)建遵循三大邏輯：
一是差異化選品。盒馬聚焦“新鮮、優(yōu)質(zhì)、高性價(jià)比”，通過產(chǎn)地直采、全球采購打破傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的中間環(huán)節(jié)，采購成本較傳統(tǒng)零售降低10%-15%；
二是自有品牌深耕。盒馬工坊、烘焙等自有品牌已形成市場(chǎng)口碑，占比達(dá)35%，毛利率可達(dá)42%左右，遠(yuǎn)高于第三方品牌，通過直連工廠省去中間環(huán)節(jié)與品牌溢價(jià)，實(shí)現(xiàn)“高質(zhì)低價(jià)”的正向循環(huán)；
三是場(chǎng)景化創(chuàng)新。針對(duì)現(xiàn)代消費(fèi)趨勢(shì)推出3R即食產(chǎn)品、“一人食”規(guī)格商品等，滿足多元化場(chǎng)景需求。
李衛(wèi)平在盒馬擔(dān)任首席商品官期間，正是這套商品邏輯的核心踐行者與優(yōu)化者；劉鵬在天貓國(guó)際期間積累的全球品牌引入與本地化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，本質(zhì)上也是商品力的延伸。
傳統(tǒng)商超之所以陷入增長(zhǎng)困境，關(guān)鍵在于商品力的弱化——SKU冗余、同質(zhì)化嚴(yán)重、無法匹配消費(fèi)升級(jí)需求，一些企業(yè)即使調(diào)改，也始終未能持續(xù)解決“商品力”這一核心問題；過去越是成功的大系統(tǒng)，“人”與“貨”包袱越沉重。今天，商品力的重構(gòu)已成為生死存亡的關(guān)鍵。
而阿里系高管帶來的商品思維，正是通過重構(gòu)“選品-供應(yīng)鏈-運(yùn)營(yíng)”的全鏈路，打造無法被輕易復(fù)制的差異化優(yōu)勢(shì)，這正是商超改革最核心的需求，也將是零售必須堅(jiān)持的長(zhǎng)期主義。
2、打造全鏈路數(shù)字化引擎
如果說商品力是盒馬邏輯的“內(nèi)核”，那么數(shù)字化就是驅(qū)動(dòng)這一內(nèi)核運(yùn)轉(zhuǎn)的“引擎”，它一定程度上，降低了對(duì)“人”的依賴。
傳統(tǒng)商超的低效，根源在于信息不對(duì)稱導(dǎo)致的“盲目采購、高庫存、高損耗”，而盒馬通過數(shù)字化技術(shù)打通了“從產(chǎn)地到消費(fèi)者”的全鏈路數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)了零售效率的革命性提升。
盒馬的數(shù)字化能力體現(xiàn)在三個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)：
一是需求洞察數(shù)字化。依托大數(shù)據(jù)分析用戶消費(fèi)趨勢(shì)，精準(zhǔn)預(yù)測(cè)需求，實(shí)現(xiàn)“以銷定產(chǎn)”，例如通過用戶畫像系統(tǒng)優(yōu)化下沉市場(chǎng)的商品組合，匹配區(qū)域消費(fèi)偏好；
二是供應(yīng)鏈數(shù)字化。通過“全鏈路成本可視化”系統(tǒng)，將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)對(duì)接，精準(zhǔn)把控采購、運(yùn)輸、庫存等每個(gè)環(huán)節(jié)的成本與效率，生鮮損耗率遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平；
三是運(yùn)營(yíng)數(shù)字化。線上線下數(shù)據(jù)打通，支持“半小時(shí)達(dá)”的即時(shí)零售服務(wù)，線上銷售占比達(dá)63%，通過智能算法優(yōu)化庫存周轉(zhuǎn)與履約路徑。
劉鵬在阿里生態(tài)中深度實(shí)踐的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)能力，正是山姆當(dāng)前亟需的升級(jí)方向；而李衛(wèi)平在盒馬推動(dòng)的門店數(shù)字化改造與線上線下融合模式，將為高鑫零售破解“線下流量下滑、線上轉(zhuǎn)型乏力”的困境提供關(guān)鍵方案。
對(duì)大量零售企業(yè)來說，當(dāng)前的數(shù)字化已從“加分項(xiàng)”變成“必選項(xiàng)”，可能數(shù)字化系統(tǒng)和感覺不是沒有，關(guān)鍵是系統(tǒng)性、深度和貫通性。真正的數(shù)字化并非簡(jiǎn)單的線上化，而是通過數(shù)據(jù)打通實(shí)現(xiàn)全鏈路的效率優(yōu)化。
阿里系高管帶來的或許正是這套經(jīng)過實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證的數(shù)字化解決方案，這也是其被市場(chǎng)追捧的核心原因之一。
3、組織力：敏捷迭代的文化基因
零售行業(yè)的變革速度日益加快，市場(chǎng)需求瞬息萬變，傳統(tǒng)商超層級(jí)分明、流程繁瑣的組織架構(gòu)，已無法適應(yīng)快速響應(yīng)市場(chǎng)的需求。
而盒馬能夠在十年間不斷迭代業(yè)態(tài)、優(yōu)化模式，關(guān)鍵在于其構(gòu)建了一套“敏捷、創(chuàng)新、試錯(cuò)”的組織文化，這種組織力成為“盒馬邏輯”的重要組成部分。
盒馬的組織力具有三大特征：
一是扁平化管理，減少?zèng)Q策層級(jí)。一線團(tuán)隊(duì)擁有更大的自主權(quán)，能夠快速響應(yīng)市場(chǎng)變化；
二是“以戰(zhàn)代練”的激勵(lì)機(jī)制。鼓勵(lì)試錯(cuò)迭代，通過實(shí)戰(zhàn)打磨團(tuán)隊(duì)能力，完善競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)體系；
三是跨部門協(xié)同。打破“部門墻”，實(shí)現(xiàn)商品、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)、財(cái)務(wù)等環(huán)節(jié)的無縫銜接，例如CEO嚴(yán)筱磊兼任CMO后，直接推動(dòng)了商品策略與成本控制的深度協(xié)同。
李衛(wèi)平在盒馬期間，正是這種組織文化的踐行者與推動(dòng)者；劉鵬在阿里期間主導(dǎo)的多個(gè)跨部門項(xiàng)目，也體現(xiàn)了強(qiáng)大的組織協(xié)同能力，這將幫助山姆在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，保持組織的靈活性與響應(yīng)速度。
對(duì)于商超行業(yè)而言，組織變革是轉(zhuǎn)型成功的保障。沒有適配的組織架構(gòu)與文化，再好的商品策略與數(shù)字化工具也無法落地。
當(dāng)然，組織力、組織文化背后還有企業(yè)家覺醒、老板意志、員工幸福等話題；企業(yè)的高速擴(kuò)張有時(shí)也會(huì)掩蓋一定的組織問題，先進(jìn)的文化、科學(xué)的體系，企業(yè)建立獨(dú)具韌性的強(qiáng)大組織力始終戰(zhàn)略問題。
寫在最后
從劉鵬到李衛(wèi)平，短短一個(gè)月內(nèi)的兩次重磅人事變動(dòng)，如同行業(yè)發(fā)展的“風(fēng)向標(biāo)”，清晰地指向了中國(guó)零售行業(yè)的進(jìn)化方向——以商品力為核心、以數(shù)字化為驅(qū)動(dòng)、以組織力為保障的“邏輯”，已成為破解行業(yè)痛點(diǎn)、實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量增長(zhǎng)的關(guān)鍵密碼。
這一現(xiàn)象的背后，是零售行業(yè)從“規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)”向“價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)”的深刻轉(zhuǎn)型，背后需要有對(duì)零售本質(zhì)的回歸，更要有對(duì)時(shí)代需求的呼應(yīng)。
當(dāng)然，行業(yè)的優(yōu)秀標(biāo)桿很多，盒馬也有自己快速發(fā)展需要解決的品控等問題；高管進(jìn)入新的企業(yè)，必然有新的資源稟賦和文化生態(tài)，過去的經(jīng)驗(yàn)也需要結(jié)合新的勢(shì)態(tài)與時(shí)俱進(jìn)。
從山姆到高鑫零售，背后折射出的都是中國(guó)零售行業(yè)在轉(zhuǎn)型深水區(qū)的集體求索；每個(gè)企業(yè)都有自己的資源和選擇，一切都將在長(zhǎng)的時(shí)間維度中，生長(zhǎng)、開花、結(jié)果。
