下載投融界APP
隨時(shí)隨地獲取新鮮資訊
服務(wù)熱線：400-858-9000 咨詢/投訴熱線：18658148790
全球零售環(huán)境普遍承壓的背景下，一家靠收會(huì)員費(fèi)賺錢(qián)的超市，再次交出了一份讓人意外的答卷。
3月初，Costco公布了2026財(cái)年第二季度業(yè)績(jī)。數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)季公司總營(yíng)收達(dá)到696億美元，同比增長(zhǎng)9.2%，凈利潤(rùn)20.35億美元，同比增長(zhǎng)13.8%，兩項(xiàng)數(shù)據(jù)均超出市場(chǎng)預(yù)期。
更值得關(guān)注的是，在全球消費(fèi)者捂緊錢(qián)袋子的當(dāng)下，Costco的全球付費(fèi)會(huì)員增長(zhǎng)到了8210萬(wàn)，會(huì)員費(fèi)收入13.55億美元，同比增長(zhǎng)13.6%，成為利潤(rùn)增長(zhǎng)的核心支柱。數(shù)字渠道表現(xiàn)同樣亮眼，經(jīng)調(diào)整后的數(shù)字銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)達(dá)21.7%。
Costco究竟做對(duì)了什么？
增長(zhǎng)的秘訣：會(huì)員費(fèi)才是真正的生意
很多人第一次走進(jìn)Costco，會(huì)被它的大包裝、倉(cāng)儲(chǔ)式陳列震撼。但真正讓消費(fèi)者愿意年復(fù)一年掏會(huì)員費(fèi)的，并不是那些超大包的商品。
Costco的毛利率只有11%左右，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)零售商。換句話說(shuō)，它幾乎不靠賣(mài)貨賺差價(jià)。利潤(rùn)的大頭，來(lái)自會(huì)員費(fèi)。
這背后是一個(gè)樸素的邏輯：與其想著怎么從每件商品上多賺一點(diǎn)，不如想著怎么讓會(huì)員覺(jué)得“這年費(fèi)交得值”。當(dāng)會(huì)員覺(jué)得物超所值時(shí)，續(xù)費(fèi)就變成了自然而然的事。目前，Costco在北美市場(chǎng)的續(xù)費(fèi)率高達(dá)92.2%。
財(cái)報(bào)透露了一個(gè)有趣的數(shù)據(jù)：截至二季度末，Costco全球尊享付費(fèi)會(huì)員達(dá)到4040萬(wàn)，同比增長(zhǎng)9.5%。這群每年支付120美元的高端會(huì)員，貢獻(xiàn)了全球銷(xiāo)售額的七成以上。
為了服務(wù)好這群核心用戶，Costco在過(guò)去一年做了不少“加碼”：為線上購(gòu)物的高級(jí)會(huì)員每月提供10美元即時(shí)抵扣券，延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間，新增多項(xiàng)會(huì)員權(quán)益。結(jié)果也很明顯，升級(jí)會(huì)員的人數(shù)持續(xù)增長(zhǎng)。
過(guò)去很多人對(duì)Costco的印象是“必須開(kāi)車(chē)去郊區(qū)”。但最近幾年，它在電商上的發(fā)力正在改變這一認(rèn)知。二季度，Costco的數(shù)字銷(xiāo)售額同比增長(zhǎng)21.7%，新注冊(cè)會(huì)員中近一半是40歲以下。這意味著，那個(gè)曾經(jīng)被認(rèn)為“只屬于中產(chǎn)家庭主婦”的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店，正在被年輕人重新發(fā)現(xiàn)。
文化的底色：做對(duì)的事，而不是容易的事
Costco的財(cái)報(bào)數(shù)字背后，有一個(gè)經(jīng)常被提及但不容易量化的東西——企業(yè)文化。
現(xiàn)任CEO羅恩·瓦克里斯在Costco工作了40多年，從叉車(chē)司機(jī)一路做到掌舵人。他在一次演講中回憶，上任前創(chuàng)始人吉姆·辛內(nèi)加爾跟他說(shuō)了一句話：“文化不是諸多優(yōu)先項(xiàng)之一，而是唯一的優(yōu)先項(xiàng)?！?/span>
在Costco，這張“文化幻燈片”上只有一句話：我們始終堅(jiān)持做對(duì)的事。
這句話聽(tīng)起來(lái)像口號(hào)，但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，它有具體的落點(diǎn)。
比如員工薪酬。Costco美國(guó)小時(shí)工的平均時(shí)薪達(dá)到30美元（約合人民幣206元），遠(yuǎn)高于零售行業(yè)平均水平。如果把時(shí)薪壓到26美元，財(cái)務(wù)報(bào)表會(huì)更好看。但Costco的選擇是：竭盡所能地善待員工，而不是算計(jì)著能給多少就給多少。
結(jié)果是，Costco的員工流失率僅為8.5%，大約只有行業(yè)平均水平的三分之一。一位干了30年的收銀員，一位卸貨25年的叉車(chē)司機(jī)，在Costco并不少見(jiàn)。
比如對(duì)供應(yīng)商的承諾。疫情期間，服裝品類(lèi)幾乎停滯，庫(kù)存嚴(yán)重積壓。當(dāng)時(shí)很多零售商都在砍單，但Costco的買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)決定：所有已確認(rèn)的訂單，一筆都不違約。他們甚至不得不借錢(qián)來(lái)支付貨款，但“達(dá)成的協(xié)議，就是承諾”。
比如產(chǎn)品出問(wèn)題時(shí)。Costco曾推出一款科克蘭高爾夫球，發(fā)現(xiàn)有1萬(wàn)個(gè)球存在質(zhì)量問(wèn)題。買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)的處理方案是：給每一位購(gòu)買(mǎi)過(guò)這款球的會(huì)員發(fā)郵件，承諾24.99美元的全額退款，球可以留著。很多會(huì)員根本不知道自己的球有問(wèn)題，但Costco主動(dòng)站出來(lái)糾正。這件事后來(lái)反而成了佳話，會(huì)員們說(shuō)：“這種事，誰(shuí)會(huì)做？”
這些選擇，在短期內(nèi)未必是最優(yōu)解，但Costco愿意為“做對(duì)的事”承擔(dān)成本。用CEO的話說(shuō)，文化真正的考驗(yàn)，往往發(fā)生在出了問(wèn)題、事情不如預(yù)期的時(shí)候。
中國(guó)市場(chǎng)：全球增長(zhǎng)引擎背后的“慢功夫”
在所有市場(chǎng)中，中國(guó)市場(chǎng)的表現(xiàn)最受關(guān)注。
財(cái)報(bào)顯示，大中華區(qū)收入同比增長(zhǎng)43.4%，成為全球增長(zhǎng)核心引擎。這個(gè)數(shù)字放在當(dāng)下的零售環(huán)境中，確實(shí)亮眼。
但從門(mén)店數(shù)量看，Costco的擴(kuò)張節(jié)奏卻稱得上“緩慢”。自2019年在上海閔行開(kāi)出首店以來(lái)，6年時(shí)間只在中國(guó)大陸開(kāi)了7家門(mén)店，集中在長(zhǎng)三角和深圳。而它的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手山姆，目前在中國(guó)已有超過(guò)60家門(mén)店。
擴(kuò)張慢，不等于做得不好。但有一個(gè)數(shù)據(jù)值得關(guān)注：目前Costco在中國(guó)的會(huì)員續(xù)卡率約為60%，而全球平均水平是90%。
為什么會(huì)有這個(gè)差距？Costco亞洲區(qū)總裁的解釋很坦誠(chéng)：“中國(guó)是一個(gè)新市場(chǎng)，續(xù)卡率的提升空間依然很大?！毙率袌?chǎng)的消費(fèi)者還在適應(yīng)大包裝、倉(cāng)儲(chǔ)式的購(gòu)物習(xí)慣，還在判斷這年會(huì)費(fèi)到底值不值。
相比之下，山姆在中國(guó)已經(jīng)深耕20多年，門(mén)店數(shù)突破60家，2025年銷(xiāo)售額超1400億元，付費(fèi)會(huì)員超1070萬(wàn)。更重要的是，山姆的線上業(yè)務(wù)占比已超50%，通過(guò)遍布全國(guó)的前置倉(cāng)，能做到“一小時(shí)送達(dá)”。
Costco顯然也意識(shí)到這一點(diǎn)。在最近的財(cái)報(bào)會(huì)上，被問(wèn)及中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，管理層表示，對(duì)目前的業(yè)務(wù)表現(xiàn)和增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)感到滿意，未來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)前景良好，但這種增長(zhǎng)將遵循全球一貫的擴(kuò)張模式——穩(wěn)步推進(jìn)，不盲目追求速度。
會(huì)員制零售的未來(lái)：不是“收會(huì)費(fèi)”，而是“給價(jià)值”
所有在中國(guó)做會(huì)員制零售的企業(yè)都會(huì)思考的一個(gè)問(wèn)題是：會(huì)員制零售在中國(guó)還有多大空間？
數(shù)據(jù)顯示，2024年中國(guó)會(huì)員制零售市場(chǎng)規(guī)模約446.5億元。隨著中高等收入群體擴(kuò)大，這個(gè)市場(chǎng)仍在增長(zhǎng)。
但行業(yè)共識(shí)是，下半場(chǎng)的玩法變了。
第一，商品要更“本土”。此前外資品牌“大包裝低成本”的模式，與中國(guó)家庭“小批量高頻次”的消費(fèi)習(xí)慣存在矛盾。未來(lái)，生鮮等品類(lèi)會(huì)強(qiáng)化本地直采，商品包裝也會(huì)更靈活。
第二，線上線下的融合成為必答題。山姆的電商占比已超50%，靠的是遍布全國(guó)的前置倉(cāng)。對(duì)手已經(jīng)在用“小時(shí)達(dá)”搶用戶，單純靠線下大店很難留住年輕人。
第三，數(shù)字化重塑運(yùn)營(yíng)效率。借助AI選品、會(huì)員畫(huà)像，頭部企業(yè)正在實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)，將庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)壓縮到極致。
對(duì)中國(guó)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，Costco帶來(lái)的不僅是一家超市，還有一種新的購(gòu)物方式。但這家全球零售巨頭在中國(guó)能走多遠(yuǎn)，取決于它能否在保持全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，真正融入中國(guó)消費(fèi)者的日常生活。
零售是個(gè)馬拉松?？垦a(bǔ)貼能換來(lái)短期流量，靠會(huì)員費(fèi)才能篩出長(zhǎng)期信任。而信任這件事，急不來(lái)。
參考資料：
⑴《Costco單季凈利潤(rùn)超20億美元，中國(guó)市場(chǎng)本土化面臨大考》
⑵《Costco二季度營(yíng)收凈利均超預(yù)期，計(jì)劃每年新增超30家門(mén)店》
⑶《為什么Costco寧愿多付工資，也不愿多賺利潤(rùn)？》
