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全球零售環(huán)境普遍承壓的背景下，一家靠收會員費賺錢的超市，再次交出了一份讓人意外的答卷。
3月初，Costco公布了2026財年第二季度業(yè)績。數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)季公司總營收達(dá)到696億美元，同比增長9.2%，凈利潤20.35億美元，同比增長13.8%，兩項數(shù)據(jù)均超出市場預(yù)期。
更值得關(guān)注的是，在全球消費者捂緊錢袋子的當(dāng)下，Costco的全球付費會員增長到了8210萬，會員費收入13.55億美元，同比增長13.6%，成為利潤增長的核心支柱。數(shù)字渠道表現(xiàn)同樣亮眼，經(jīng)調(diào)整后的數(shù)字銷售額同比增長達(dá)21.7%。
Costco究竟做對了什么？
增長的秘訣：會員費才是真正的生意
很多人第一次走進(jìn)Costco，會被它的大包裝、倉儲式陳列震撼。但真正讓消費者愿意年復(fù)一年掏會員費的，并不是那些超大包的商品。
Costco的毛利率只有11%左右，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)零售商。換句話說，它幾乎不靠賣貨賺差價。利潤的大頭，來自會員費。
這背后是一個樸素的邏輯：與其想著怎么從每件商品上多賺一點，不如想著怎么讓會員覺得“這年費交得值”。當(dāng)會員覺得物超所值時，續(xù)費就變成了自然而然的事。目前，Costco在北美市場的續(xù)費率高達(dá)92.2%。
財報透露了一個有趣的數(shù)據(jù)：截至二季度末，Costco全球尊享付費會員達(dá)到4040萬，同比增長9.5%。這群每年支付120美元的高端會員，貢獻(xiàn)了全球銷售額的七成以上。
為了服務(wù)好這群核心用戶，Costco在過去一年做了不少“加碼”：為線上購物的高級會員每月提供10美元即時抵扣券，延長營業(yè)時間，新增多項會員權(quán)益。結(jié)果也很明顯，升級會員的人數(shù)持續(xù)增長。
過去很多人對Costco的印象是“必須開車去郊區(qū)”。但最近幾年，它在電商上的發(fā)力正在改變這一認(rèn)知。二季度，Costco的數(shù)字銷售額同比增長21.7%，新注冊會員中近一半是40歲以下。這意味著，那個曾經(jīng)被認(rèn)為“只屬于中產(chǎn)家庭主婦”的倉儲會員店，正在被年輕人重新發(fā)現(xiàn)。
文化的底色：做對的事，而不是容易的事
Costco的財報數(shù)字背后，有一個經(jīng)常被提及但不容易量化的東西——企業(yè)文化。
現(xiàn)任CEO羅恩·瓦克里斯在Costco工作了40多年，從叉車司機一路做到掌舵人。他在一次演講中回憶，上任前創(chuàng)始人吉姆·辛內(nèi)加爾跟他說了一句話：“文化不是諸多優(yōu)先項之一，而是唯一的優(yōu)先項。”
在Costco，這張“文化幻燈片”上只有一句話：我們始終堅持做對的事。
這句話聽起來像口號，但在實際經(jīng)營中，它有具體的落點。
比如員工薪酬。Costco美國小時工的平均時薪達(dá)到30美元（約合人民幣206元），遠(yuǎn)高于零售行業(yè)平均水平。如果把時薪壓到26美元，財務(wù)報表會更好看。但Costco的選擇是：竭盡所能地善待員工，而不是算計著能給多少就給多少。
結(jié)果是，Costco的員工流失率僅為8.5%，大約只有行業(yè)平均水平的三分之一。一位干了30年的收銀員，一位卸貨25年的叉車司機，在Costco并不少見。
比如對供應(yīng)商的承諾。疫情期間，服裝品類幾乎停滯，庫存嚴(yán)重積壓。當(dāng)時很多零售商都在砍單，但Costco的買手團隊做了一個決定：所有已確認(rèn)的訂單，一筆都不違約。他們甚至不得不借錢來支付貨款，但“達(dá)成的協(xié)議，就是承諾”。
比如產(chǎn)品出問題時。Costco曾推出一款科克蘭高爾夫球，發(fā)現(xiàn)有1萬個球存在質(zhì)量問題。買手團隊的處理方案是：給每一位購買過這款球的會員發(fā)郵件，承諾24.99美元的全額退款，球可以留著。很多會員根本不知道自己的球有問題，但Costco主動站出來糾正。這件事后來反而成了佳話，會員們說：“這種事，誰會做？”
這些選擇，在短期內(nèi)未必是最優(yōu)解，但Costco愿意為“做對的事”承擔(dān)成本。用CEO的話說，文化真正的考驗，往往發(fā)生在出了問題、事情不如預(yù)期的時候。
中國市場：全球增長引擎背后的“慢功夫”
在所有市場中，中國市場的表現(xiàn)最受關(guān)注。
財報顯示，大中華區(qū)收入同比增長43.4%，成為全球增長核心引擎。這個數(shù)字放在當(dāng)下的零售環(huán)境中，確實亮眼。
但從門店數(shù)量看，Costco的擴張節(jié)奏卻稱得上“緩慢”。自2019年在上海閔行開出首店以來，6年時間只在中國大陸開了7家門店，集中在長三角和深圳。而它的直接競爭對手山姆，目前在中國已有超過60家門店。
擴張慢，不等于做得不好。但有一個數(shù)據(jù)值得關(guān)注：目前Costco在中國的會員續(xù)卡率約為60%，而全球平均水平是90%。
為什么會有這個差距？Costco亞洲區(qū)總裁的解釋很坦誠：“中國是一個新市場，續(xù)卡率的提升空間依然很大?！毙率袌龅南M者還在適應(yīng)大包裝、倉儲式的購物習(xí)慣，還在判斷這年會費到底值不值。
相比之下，山姆在中國已經(jīng)深耕20多年，門店數(shù)突破60家，2025年銷售額超1400億元，付費會員超1070萬。更重要的是，山姆的線上業(yè)務(wù)占比已超50%，通過遍布全國的前置倉，能做到“一小時送達(dá)”。
Costco顯然也意識到這一點。在最近的財報會上，被問及中國市場的競爭時，管理層表示，對目前的業(yè)務(wù)表現(xiàn)和增長態(tài)勢感到滿意，未來在中國市場前景良好，但這種增長將遵循全球一貫的擴張模式——穩(wěn)步推進(jìn)，不盲目追求速度。
會員制零售的未來：不是“收會費”，而是“給價值”
所有在中國做會員制零售的企業(yè)都會思考的一個問題是：會員制零售在中國還有多大空間？
數(shù)據(jù)顯示，2024年中國會員制零售市場規(guī)模約446.5億元。隨著中高等收入群體擴大，這個市場仍在增長。
但行業(yè)共識是，下半場的玩法變了。
第一，商品要更“本土”。此前外資品牌“大包裝低成本”的模式，與中國家庭“小批量高頻次”的消費習(xí)慣存在矛盾。未來，生鮮等品類會強化本地直采，商品包裝也會更靈活。
第二，線上線下的融合成為必答題。山姆的電商占比已超50%，靠的是遍布全國的前置倉。對手已經(jīng)在用“小時達(dá)”搶用戶，單純靠線下大店很難留住年輕人。
第三，數(shù)字化重塑運營效率。借助AI選品、會員畫像，頭部企業(yè)正在實現(xiàn)更精準(zhǔn)的運營，將庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)壓縮到極致。
對中國消費者來說，Costco帶來的不僅是一家超市，還有一種新的購物方式。但這家全球零售巨頭在中國能走多遠(yuǎn)，取決于它能否在保持全球供應(yīng)鏈優(yōu)勢的同時，真正融入中國消費者的日常生活。
零售是個馬拉松?？垦a貼能換來短期流量，靠會員費才能篩出長期信任。而信任這件事，急不來。
參考資料：
⑴《Costco單季凈利潤超20億美元，中國市場本土化面臨大考》
⑵《Costco二季度營收凈利均超預(yù)期，計劃每年新增超30家門店》
⑶《為什么Costco寧愿多付工資，也不愿多賺利潤？》
