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美團的核心優(yōu)勢建立在其十年間構建的超大規(guī)模實時調度系統(tǒng)和履約網(wǎng)絡之上。

中泰*券2022年在一份研報指出，外賣平臺在履約環(huán)節(jié)具有獨占性和規(guī)模經(jīng)濟，一旦領先，就會成為龍頭公司的重要競爭力，幫助其抵御競爭。這一結構決定了外賣行業(yè)極易形成“強者更強”的競爭格局。

長期以來，美團正是依靠“效率驅動規(guī)模、規(guī)模反哺效率”的飛輪運轉：通過調度算法、數(shù)據(jù)分析和運營優(yōu)化持續(xù)提升履約效率，擴大訂單規(guī)模與市場份額；而規(guī)模增長又反過來攤薄單位配送成本，提升貨幣化能力與毛利水平。這套打法使美團在早期競爭中，憑借更優(yōu)的單位經(jīng)濟模型（UE）拖垮對手，并通過算法效率、傭金規(guī)則與商家運營機制，逐步確立行業(yè)標準。

然而，2025年京東與阿里的強勢入局，帶來了一場不計短期回報的資本消耗戰(zhàn)，美團過去行之有效的打法被強行打斷。

外賣大戰(zhàn)之前，交銀國際研報顯示，2024年美團外賣的市場份額占比為65%，餓了么為33%，其他平臺合計僅有2%；外賣大戰(zhàn)后，據(jù)摩根大通11月的報告，美團的份額已經(jīng)下降至50%，阿里占比則上升至42%，京東占比8%。

外賣并非一個存在技術或供給端“絕對壁壘”的行業(yè)，進入門檻并不高。截至2025年三季度，阿里與京東賬面現(xiàn)金及短期投資分別為5739億元和2105億元，而美團僅為1413億元。這意味著，只要愿意通過其他業(yè)務回血，阿里與京東就具備長期補貼外賣的資本能力。

在這場極端的壓力測試下，美團勉強守住了基本盤：市場份額雖有流失，但在實付30元以上的高客單價訂單中仍占據(jù)超過70%的份額；然而，其賴以生存的利潤池卻被迅速抽干。第三季度，美團經(jīng)調整凈虧損達160億元，創(chuàng)2018年上市以來單季度最大虧損。其中，外賣所在的核心本地商業(yè)經(jīng)營利潤虧損141億元，相關營收也出現(xiàn)疫情以來的首次負增長。

這場戰(zhàn)役表明，在“無限資本”面前，規(guī)模與效率并非不可撼動。當最深度的效率優(yōu)勢都可能被資金密集型打法挑戰(zhàn)時，美團不得不重新審視戰(zhàn)略優(yōu)先級——從擴張轉向防守，將有限資源集中用于加固最核心、最具長期價值的業(yè)務壁壘。

從“補貼用戶”到“綁定商家”

2025年6月，在外賣大戰(zhàn)最膠著的階段，美團對長期虧損的社區(qū)團購業(yè)務“美團優(yōu)選”進行了關鍵調整：在全國絕大多數(shù)地區(qū)暫停運營，僅保留廣東、浙江兩個相對具備優(yōu)勢的區(qū)域。5個多月后，12月15日，美團進一步?jīng)Q定對剩余區(qū)域同步關停，正式為這一業(yè)務畫上句號。

同一天，美團另一項非核心業(yè)務——B2C電商業(yè)務“團好貨”，也通過內部郵件宣布暫停運營。該業(yè)務于2020年8月上線，曾被寄予切入快遞電商領域的戰(zhàn)略期待。

“美團優(yōu)選”的徹底退出，以及“團好貨”的同步停擺，意味著美團明確選擇撤離那些自身不具備長期競爭優(yōu)勢、且與核心本地生活戰(zhàn)略協(xié)同有限的戰(zhàn)場。這輪戰(zhàn)略收縮，意在為整體生態(tài)“減負”，也為后續(xù)將有限資源集中投向即時零售這一關鍵方向，騰出了寶貴的“子彈”。

同樣的收縮邏輯，也體現(xiàn)在對核心本地商業(yè)用戶側的補貼策略上。盡管在今年年中即外賣大戰(zhàn)高峰期之時，美團曾祭出“0元購”的無差別補貼，但YOUNG財經(jīng)發(fā)現(xiàn)，近期美團已減少對補貼拉新的依賴。截至12月13日，美團小紅書官方號在10月以來發(fā)布的33條筆記中，有19條都是針對美團會員的推廣，運營重心開始向存量用戶傾斜。

自3月31日“美團會員”正式上線后，平臺已多次迭代會員權益體系。當前的核心權益，一方面是用于刺激高客單價消費的外賣大額滿減券，另一方面則是覆蓋“吃住行游娛購醫(yī)”七大場景的通用券。同時，9月28日，美團對“會員中心”進行了整體改版升級。

這一系列動作表明，美團正在把有限的補貼與運營資源，往自家的核心高價值用戶（HVC）上傾斜，而非繼續(xù)大水漫灌式補貼。

在美團的設想中，新會員體系并非單純的促銷工具，而是一個“白盒化”的用戶價值管理系統(tǒng)：平臺與商家可以更清晰地識別用戶價值與消費偏好，從而替代過去粗放的無差別補貼，將營銷資源更精準地配置到不同層級用戶身上。

這也是在互聯(lián)網(wǎng)進入存量競爭階段后，美團嘗試將核心業(yè)務“流量”轉化為“留量”的最新路徑。

而“留量”如何轉化為利潤，依然取決于美團一貫的商業(yè)邏輯：以規(guī)?；?、低成本的外賣配送業(yè)務構建基礎流量池，再通過高頻外賣消費，帶動到店、酒店、旅游等低頻但高毛利業(yè)務的增長，在這些板塊獲取主要利潤，形式包括傭金與廣告收入。

例如，美團會員體系通過“神券包”激勵外賣用戶更多地在美團生態(tài)內進行到店團購、酒店門票、醫(yī)美等更高價值的消費，將“順帶”盤活美團即時零售業(yè)務、到店和酒旅業(yè)務的生態(tài)。

2021年，到店酒旅業(yè)務貢獻了美團核心本地商業(yè)約三分之一的營收，卻創(chuàng)造了絕大部分利潤。當年外賣業(yè)務的經(jīng)營利潤率僅為6.6%，而到店酒旅高達43%。盡管自2022年起美團不再單獨披露該板塊收入，業(yè)內普遍推測其利潤率目前仍維持在30%—35%區(qū)間。

在外賣大戰(zhàn)之前的2023-2024年，美團和抖音展開了一場同樣激烈的到店大戰(zhàn)。雷鋒網(wǎng)援引行業(yè)分析師觀點稱，抖音的強勢切入一度將美團到店業(yè)務的經(jīng)營利潤率從約40%拉低至20%出頭。自2023年初全面入局本地生活后，抖音在到店團購市場迅速拿下約30%的份額；截至2024年9月，美團與抖音在到店領域的市場格局約為7：3。

進入今年，當美團與京東、阿里在外賣市場正面交鋒、陷入補貼與輿論戰(zhàn)之時，到店酒旅遭到了抖音的“偷襲”：

6月，抖音低調上線“探飯”小程序，覆蓋從信息查詢、評價瀏覽到點餐與團購購買的完整鏈路，與大眾點評形成正面競爭；

7月，抖音生活服務宣布對酒旅產(chǎn)品投入億元級平臺補貼，并升級“本地推”，打通商家私信、營銷頁與直播鏈路；

9月，抖音擴容“心動榜”，覆蓋城市從4月的40城擴大至101城，入選餐廳達3300家。

高盛報告指出，抖音生活服務業(yè)務在今年大幅增長，前十個月增速接近60%，全年GTV（主要為到店消費貢獻的成交額）預計將超8000億元。美團則在去年10000億的基礎上實現(xiàn)低雙位數(shù)增長，雙方的差距明顯收窄。

面對抖音在本地生活領域的兇猛進攻，美團除了上述提到的通過會員體系進行到店的引流，還開始向供給側加碼，試圖從財務、經(jīng)營乃至戰(zhàn)略對商家進行“綁定”。

今年9月以來，美團多次對扶助餐飲商家的“繁盛計劃”進行升級，繼10月追加28億元投資后，11月下旬美團又宣布投入10億元助力金。美團另外還推出了“袋鼠參謀”、“袋鼠管家”、“智能掌柜”等AI工具和品牌衛(wèi)星店的方案幫商家降本增效。

美團希望通過這些舉措，增強商家對平臺的依賴，以鞏固其供給側的競爭優(yōu)勢。至于這些用戶側或商家側的舉措能否為大戰(zhàn)后的美團增加轉化、降本增效，我們需要從后續(xù)份財報中尋找答案。

AI戰(zhàn)略正在收斂

12月13日，距離美團旗下AI聊天應用WowAI停服（12月18日）僅剩5天。不少Wow用戶涌入美團小紅書官方賬號最新一條筆記的評論區(qū)，發(fā)布了一封由100名用戶聯(lián)名簽署的公開信，呼吁美團就產(chǎn)品保留、核心智能體數(shù)據(jù)導出或遷移方案作出回應。

Wow AI是美團內部孵化的創(chuàng)業(yè)項目，也是美團推出的首個AI交互式產(chǎn)品，于2023年11月上線。其突然停服，在某種程度上成為一個信號：在外賣大戰(zhàn)之后的現(xiàn)實約束下，美團正在重新校準AI戰(zhàn)略的重心。

年初，美團創(chuàng)始人王興曾將AI置于“主動進攻”的戰(zhàn)略高度，意圖在自研大模型（LLM）、AI產(chǎn)品化（AAI）和工作流程改造（AI at Work）三個層面全面進軍。作為相對較晚進入AI賽道的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，美團一度試圖通過激進投入迅速補位。

這一態(tài)度在上半年的人才策略中體現(xiàn)得尤為明顯：美團核心本地商業(yè)CEO王莆中親自下場，在社交平臺公開招募AI人才；而前美團招聘負責人、現(xiàn)AI產(chǎn)品經(jīng)理魏小康，也在小紅書為光年之外招攬“猛搞AI的瘋子”。

這兩則招聘廣告體現(xiàn)了美團彼時的AI發(fā)展方向——前者是給美團原生AI產(chǎn)品招人，服務于美團外賣出行的主營業(yè)務；而后者更多是針對美團主業(yè)之外的探索，“方向無限制，陪伴、內容、工具、ToB、硬件等都在嘗試”。

但從美團今年下半年以來產(chǎn)出的AI應用來看，幾乎都是聚焦在主業(yè)的AI化改造上——9月-10月，美團還接連發(fā)布2C生活小助手“小美”App、2B商家服務助手“袋鼠參謀”App、“袋鼠管家”和“智能掌柜”后臺工具等產(chǎn)品。

相比之下，主業(yè)之外的AI探索成果寥寥。有報道指出，原光年之外團隊近期的招聘力度也有所減少。此前美團做過Wow、妙刷等獨立的AI消費級應用，如今Wow AI即將停服，而妙刷小程序界面也顯示“升級維護中”。美團似乎對AItoC應用的開放性探索明顯收縮了。

與此同時，美團并未放緩在底層技術上的投入。今年下半年以來，美團密集地發(fā)布了一系列基座模型和應用進展，在短短5個月完成從語言模型，到視覺、音頻、視頻的全模態(tài)基座的建設。

近日，有報道指出，前字節(jié)視覺大模型負責人潘欣已經(jīng)加入了美團，負責多模態(tài)AI創(chuàng)新工作。這一人事變動，指向美團將多模態(tài)能力更快轉化為業(yè)務價值的現(xiàn)實訴求。畢竟，在外賣大戰(zhàn)拖累業(yè)績的背景下，美團比任何時候都更需要AI盡快產(chǎn)生可量化的商業(yè)回報。

從財報中可知，即使在外賣大戰(zhàn)白熱化的三季度，美團頂著虧損160億元的情況下仍大幅增加研發(fā)投入，Q3研發(fā)投入69億元，同比增長31%。為補充資金彈藥，11月初，美團啟動了公司有史以來最大規(guī)模的常規(guī)債券發(fā)行，籌集約30億美元資金。

不過，與內容、社交等互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務相比，美團在AI大模型上面臨更低的“容錯率”。其核心業(yè)務高度依賴秒級響應、物理世界履約和長鏈條協(xié)同：一次錯誤的AI決策——無論是派錯騎手、定價失誤，還是推薦體驗不佳的商戶——都可能迅速轉化為用戶差評、騎手投訴和商家糾紛，帶來真實而直接的成本與聲譽損失。

這也決定了，美團難以像部分平臺那樣，將核心決策權大規(guī)模、快速地交由AI接管。在“有限子彈”的現(xiàn)實約束下，美團的AI戰(zhàn)略，正從廣撒網(wǎng)式探索，收斂為圍繞主業(yè)、強調確定性與可商業(yè)化落地的務實路徑。

每打一場仗，完成一次迭代

美團成立15年來，打過“千團大戰(zhàn)”、“第一次外賣大戰(zhàn)”、與攜程酒店大戰(zhàn)、與滴滴的打車大戰(zhàn)、充電寶大戰(zhàn)、社區(qū)團購大戰(zhàn)、抖音本地生活大戰(zhàn)等。可以說，美團的發(fā)展史，基本上就是一部互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭史。

對于美團而言，每一場關鍵的戰(zhàn)役不論勝負，都留下了寶貴遺產(chǎn)：

“千團大戰(zhàn)”鍛造了美團精細化運營基因。美團憑借“三高三低”（高品質低價格、高效率低成本、高科技低毛利）的競爭策略，成為最后的贏家。

隨后的第一次外賣戰(zhàn)爭，美團憑借地推“人海戰(zhàn)術”、海量補貼以及和團購協(xié)同的商家資源和用戶流量，成功逆襲餓了么。這場大戰(zhàn)期間打造的地推鐵軍和即時配送運力網(wǎng)絡，成為了美團后來的護城河。

而2020年前后爆發(fā)的社區(qū)團購大戰(zhàn)，盡管以失敗告終，卻迫使美團深入理解生鮮食雜的供應鏈與下沉市場邏輯，為后來小象超市、美團閃購等即時零售形態(tài)，提供了關鍵經(jīng)驗與試驗場。

放在這一脈絡下，2025年的外賣大戰(zhàn)，成為一次更深層的“基因強化”。它以巨額虧損的代價，迫使美團認識到：互聯(lián)網(wǎng)競爭的下半場，必須從資本的“無限游戲”，轉向集中兵力防守核心、以效率與技術驅動增長的“有限戰(zhàn)爭”。

更重要的是，這場戰(zhàn)役加速了美團的一次關鍵轉向——將AI從方向不定、前景模糊的探索，聚焦成為服務于主業(yè)、立足當下的增長工具。

正如美團核心本地商業(yè)CEO王莆中所言，美團“不想卷，但被動卷入”，本質是為了生存而戰(zhàn)。

然而，每一次這樣慘烈的被動戰(zhàn)爭，都如一場自然的生存選擇，在考驗短期承壓能力的同時，更在美團戰(zhàn)略基因中刻下新的烙印，成為推開下一階段增長之門的鑰匙?！?/span>