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星巴克中國(guó)易主，漢堡王被收購(gòu)，麥當(dāng)勞改姓“中”……這不僅是資本所有權(quán)的變更，更是一場(chǎng)殘酷的市場(chǎng)規(guī)則重構(gòu)。

為什么昔日的“老師”如今需要“學(xué)生”來(lái)救場(chǎng)？背后是決策鏈?zhǔn)ъ`、數(shù)字化代差與后發(fā)優(yōu)勢(shì)的徹底逆轉(zhuǎn)。

我們將深度拆解這場(chǎng)本土化涅槃，用資深投資人的視角，為你揭示：這不再是水土不服，而是一場(chǎng)生存之戰(zhàn)。

圖片圖片作者 | 陳能杰編輯|杜仲來(lái)源 | 觀潮新消費(fèi)（ID：TideSight）

2025年下半年，中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)迎來(lái)了一場(chǎng)靜悄悄的所有權(quán)轉(zhuǎn)移。

星巴克中國(guó)60%股權(quán)易主博裕資本，漢堡王中國(guó)被CPE源峰收入囊中——國(guó)際消費(fèi)品牌正在集體換上中國(guó)舵手。

這不是普通的所有權(quán)更迭，而是一場(chǎng)關(guān)乎生存的本土化涅槃。過(guò)去憑借品牌光環(huán)就能輕松盈利的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束，深陷增長(zhǎng)困境的國(guó)際品牌們，如今紛紛向中國(guó)資本敞開(kāi)大門(mén)，正寄望于中國(guó)資本的手術(shù)刀，為自己重塑競(jìng)爭(zhēng)力。

這背后揭示是一場(chǎng)徹底的市場(chǎng)規(guī)則重構(gòu)。

2024年，星巴克在中國(guó)市場(chǎng)的份額跌至14%，不及巔峰時(shí)期的一半。更殘酷的是，它被本土品牌瑞幸全面反超——后者用短短幾年時(shí)間，完成了對(duì)這一全球咖啡巨頭的精準(zhǔn)狙擊。

這個(gè)數(shù)字背后，是國(guó)際消費(fèi)品牌在中國(guó)市場(chǎng)的集體困境。但比困境更值得關(guān)注的是解決方案：

引入中國(guó)資本，交出控制權(quán)，加強(qiáng)本土化。

黃金時(shí)代終結(jié)

國(guó)際巨頭的中國(guó)困局與集體轉(zhuǎn)身

為什么這些昔日的王者，如今需要中國(guó)資本來(lái)續(xù)命？

星巴克被瑞幸咖啡全面反超成了行業(yè)標(biāo)志性事件。但這不僅僅是星巴克一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng)。

漢堡王入華近二十年，門(mén)店數(shù)僅約1300家，不到麥當(dāng)勞的五分之一，更是遠(yuǎn)遜于擁有超過(guò)20000家門(mén)店的華萊士，2024年系統(tǒng)銷(xiāo)售額呈現(xiàn)下降趨勢(shì)。

曾經(jīng)風(fēng)光無(wú)限的全球頭部品牌，正在面臨系統(tǒng)性失靈，如今在與中國(guó)本土品牌的激烈競(jìng)爭(zhēng)中節(jié)節(jié)敗退。國(guó)際消費(fèi)品牌在華發(fā)展的黃金時(shí)代，正以比預(yù)期更快的速度落幕，品牌溢價(jià)正在以前所未有的速度蒸發(fā)。

“這不是普通的水土不服，而是商業(yè)模式的根本性失效?！币晃粎⑴c多起跨國(guó)并購(gòu)的資深投資人直言，“國(guó)際品牌那套傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、中心化的運(yùn)營(yíng)體系，在中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)行不通了?！?/span>

資本用腳投票。

博裕資本收購(gòu)星巴克中國(guó)60%股權(quán)，合資公司估值40億美元；CPE源峰為漢堡王中國(guó)注入3.5億美元，拿下83%控股權(quán)，中信資本將麥當(dāng)勞中國(guó)持股增至52%。這些交易的背后，是中國(guó)資本對(duì)國(guó)際品牌價(jià)值的冷靜重估：品牌遺產(chǎn)必須通過(guò)本土化改造才能重新變現(xiàn)。

殘酷的市場(chǎng)變化讓國(guó)際品牌們意識(shí)到，單靠品牌遺產(chǎn)已無(wú)法贏得新一代中國(guó)消費(fèi)者。它們需要的不只是資金，更是一套完整的本土化解決方案。

“這不是水土不服，而是高端紅利見(jiàn)頂。”某行業(yè)咨詢(xún)專(zhuān)家一針見(jiàn)血地指出，“此時(shí)引入中資，本質(zhì)是外資方用‘未來(lái)增長(zhǎng)期權(quán)’換‘當(dāng)期現(xiàn)金流’，把半衰期資產(chǎn)賣(mài)給更敢賭新興市場(chǎng)的玩家?！?/span>

失靈本質(zhì)

為什么國(guó)際品牌玩不轉(zhuǎn)中國(guó)市場(chǎng)？

為什么在國(guó)外屢試不爽的成功模式，在中國(guó)卻集體失靈？究本溯源在于三個(gè)層面的結(jié)構(gòu)性困境。

一是決策效率的硬傷。

這是外企無(wú)法適應(yīng)中國(guó)速度的首要瓶頸?？鐕?guó)品牌的中央集權(quán)模式，指揮鏈太長(zhǎng)，導(dǎo)致區(qū)域市場(chǎng)自主權(quán)有限，決策周期長(zhǎng)、反應(yīng)慢。

一位全球500強(qiáng)前高管透露，“一個(gè)門(mén)店調(diào)整方案需要跨國(guó)層層審批，等三個(gè)月后批下來(lái)，市場(chǎng)早已變了天?！边@種機(jī)制使得國(guó)際品牌無(wú)法及時(shí)捕捉中國(guó)消費(fèi)者的需求變化。在中國(guó)市場(chǎng)，三個(gè)月足夠一個(gè)新品牌從誕生到爆發(fā)。

二是數(shù)字化能力的代差。

國(guó)際品牌在與中國(guó)本土對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，宛如隔代競(jìng)爭(zhēng)。瑞幸能夠用數(shù)字化系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)分鐘級(jí)的運(yùn)營(yíng)優(yōu)化和極致的性?xún)r(jià)比，在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)了對(duì)星巴克的全面反超。

而星巴克還在使用全球統(tǒng)一的IT系統(tǒng)。國(guó)際品牌的全球數(shù)字化系統(tǒng)往往難以適應(yīng)中國(guó)特有的平臺(tái)生態(tài)，造成線上線下業(yè)務(wù)割裂。這不是技術(shù)差距，而是思維層面的代際落差。

三是后發(fā)優(yōu)勢(shì)的徹底逆轉(zhuǎn)。

這成為壓垮國(guó)際品牌的最后一根稻草。過(guò)去，國(guó)際品牌可以憑借成熟經(jīng)驗(yàn)和雄厚資本實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)超越，如今這條路已被堵死。本土團(tuán)隊(duì)不僅更懂中國(guó)市場(chǎng)，還更敢創(chuàng)新、更快試錯(cuò)。

“最核心問(wèn)題在于，國(guó)際品牌總想用全球經(jīng)驗(yàn)指導(dǎo)中國(guó)實(shí)踐，但時(shí)下的中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)化到可以輸出經(jīng)驗(yàn)給全球的階段?！币晃婚L(zhǎng)期觀察消費(fèi)賽道的投資合伙人如是說(shuō)?！叭缃裨谏虡I(yè)模式創(chuàng)新、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)和營(yíng)銷(xiāo)等方面，本土品牌已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全面超越，占據(jù)了主導(dǎo)地位?！?/span>

破局之道

資本的三把手術(shù)刀

面對(duì)這些國(guó)際品牌的困境和沉疴宿疾，中國(guó)資本亮出了三把精準(zhǔn)的手術(shù)刀：

第一刀：控制權(quán)重構(gòu)

控制權(quán)重構(gòu)是第一刀，也是最關(guān)鍵的一刀。通過(guò)收購(gòu)控股權(quán)，中資機(jī)構(gòu)能夠重組品牌董事會(huì)，賦予本地管理團(tuán)隊(duì)真正掌握決策權(quán)，獲得更大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)?？毓蓹?quán)不是目的，而是手段。沒(méi)有控股權(quán)，就無(wú)法重組董事會(huì)。

某麥當(dāng)勞中國(guó)高管揭示了這一變化的關(guān)鍵：“以前我們管理團(tuán)隊(duì)會(huì)向遠(yuǎn)在芝加哥的總部匯報(bào)，但是現(xiàn)在我們整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)是向本土化的董事會(huì)匯報(bào)，決策效率提升的不是一點(diǎn)點(diǎn)?！?/span>

第二刀：數(shù)字化重生

數(shù)字化賦能為第二刀，徹底改造品牌的運(yùn)營(yíng)基因。中信資本收購(gòu)麥當(dāng)勞中國(guó)后，與騰訊合作開(kāi)發(fā)數(shù)字化系統(tǒng)，六周上線小程序，建立了3.5億會(huì)員體系。

結(jié)果令人驚嘆——數(shù)字化訂單占比從不到20%提升至超90%，徹底改變了品牌的銷(xiāo)售模式和用戶(hù)觸達(dá)方式。

這不是簡(jiǎn)單的技術(shù)升級(jí)，而是對(duì)整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的徹底重構(gòu)。

第三刀：供應(yīng)鏈再造

供應(yīng)鏈本地化是第三刀，直接提升價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。麥當(dāng)勞中國(guó)在被收購(gòu)后，通過(guò)做本土化的采購(gòu)，盤(pán)活整個(gè)中國(guó)供應(yīng)鏈生態(tài)的活力，與本土供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作。

這種做法這不僅是降低了成本，更關(guān)乎速度和靈活性。極大的提高了供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度，在中國(guó)市場(chǎng)，供應(yīng)鏈響應(yīng)速度每提升一天，就意味著多一分勝算。并且為下沉市場(chǎng)拓展奠定了基礎(chǔ)。

案例復(fù)盤(pán)

中信資本如何讓麥當(dāng)勞中國(guó)“涅槃重生”

中信資本對(duì)麥當(dāng)勞中國(guó)的收購(gòu)與改造，堪稱(chēng)教科書(shū)級(jí)的價(jià)值再造案例。

交易設(shè)計(jì)就顯露出老練的資本手腕：2017年，中信資本聯(lián)合凱雷與麥當(dāng)勞達(dá)成戰(zhàn)略合作，以約20億美元估值收購(gòu)麥當(dāng)勞中國(guó)控股權(quán)。2024年10月，中信資本進(jìn)一步增持，以4.303億美元收購(gòu)中信股份持有的股份，持股比例由42%擴(kuò)大至52%，絕對(duì)控股。這種分階段操作，既控制了初期風(fēng)險(xiǎn)，又隨著業(yè)務(wù)改善逐步加深控制力。

運(yùn)營(yíng)重構(gòu)展現(xiàn)本土化深度。 前面提到，取得控制權(quán)后，中信資本對(duì)麥當(dāng)勞中國(guó)進(jìn)行了深度改造：門(mén)店數(shù)量從收購(gòu)時(shí)的2000多家增至7200多家，成為全球麥當(dāng)勞門(mén)店數(shù)量第二多的市場(chǎng)；數(shù)字化訂單超90%；建立3.5億會(huì)員體系，50%門(mén)店深入三至五線城市等等。

更關(guān)鍵的是決策機(jī)制的本土化。某麥當(dāng)勞中國(guó)高管曾強(qiáng)調(diào)：“本土化過(guò)程中，組織架構(gòu)上最大的變動(dòng)就是本土化的董事會(huì)?！?/span>

中信資本相關(guān)負(fù)責(zé)人曾指出，麥當(dāng)勞在全球一向都是說(shuō)一不二的品牌，其特許經(jīng)營(yíng)合同都有200多頁(yè)，基本上不容修改，在全球其他市場(chǎng)基本上被特許人拿來(lái)就簽。然而，中信資本通過(guò)談判獲得了必要的靈活性，實(shí)現(xiàn)了決策機(jī)制的本土化。

“并購(gòu)非純眼光業(yè)務(wù)（價(jià)值發(fā)現(xiàn)），重運(yùn)營(yíng)提升（價(jià)值創(chuàng)造）。”這句話背后，是資本深度參與價(jià)值創(chuàng)造的長(zhǎng)期主義。資本的真正價(jià)值，不在于交易時(shí)的精明，而在于改造時(shí)的耐心與智慧。

戰(zhàn)略啟示

給投資者與創(chuàng)業(yè)者的行動(dòng)指南

對(duì)于手握資本的投資人，該如何把握這波浪潮？

首先要精準(zhǔn)識(shí)別價(jià)值洼地。特別是那些品牌影響力仍在但運(yùn)營(yíng)出現(xiàn)問(wèn)題的國(guó)際品牌。如漢堡王中國(guó)在交易前，RBI集團(tuán)已關(guān)閉約196家低效門(mén)店，用更少店鋪實(shí)現(xiàn)了更高收入，這種核心業(yè)務(wù)健康但整體表現(xiàn)不佳的品牌，往往具備最大的價(jià)值提升空間。

其次要敢下重注打造全明星管理團(tuán)隊(duì)。漢堡王中國(guó)在交易前已引進(jìn)了前百勝中國(guó)首席供應(yīng)鏈官陳玟瑞、前麥當(dāng)勞中國(guó)市場(chǎng)部副總裁薛冰等業(yè)內(nèi)頂尖人才。CPE源峰之所以敢接盤(pán)漢堡王，關(guān)鍵是看到了 “一個(gè)現(xiàn)成的、經(jīng)驗(yàn)豐富且已被證明在各自領(lǐng)域能打的本土團(tuán)隊(duì)已經(jīng)就位，大大降低了收購(gòu)后的整合風(fēng)險(xiǎn)?！?/span>

對(duì)于消費(fèi)行業(yè)從業(yè)者，又該汲取哪些啟發(fā)？

深度擁抱本土化。國(guó)際品牌需從根本上調(diào)整運(yùn)營(yíng)策略，從產(chǎn)品、營(yíng)銷(xiāo)到供應(yīng)鏈全面本土化。摩根大通專(zhuān)家指出：“針對(duì)全球消費(fèi)者市場(chǎng)的品牌在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，如何讓其目標(biāo)市場(chǎng)的消費(fèi)者感到‘被看見(jiàn)’是至關(guān)重要的?！?本土化不是選擇，而是生存必需。

下沉市場(chǎng)是必爭(zhēng)之地?？h域經(jīng)濟(jì)活力持續(xù)釋放，國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2023年、2024年連續(xù)兩年鄉(xiāng)村社會(huì)消費(fèi)品零售總額超過(guò)6萬(wàn)億元，同比增幅均超過(guò)城鎮(zhèn)。三、四線及以下城市覆蓋的市場(chǎng)未必是利潤(rùn)率低的市場(chǎng)，因?yàn)檫@些城市的消費(fèi)者需求復(fù)雜程度及營(yíng)運(yùn)成本壓力相對(duì)較小，往往可以降維布局，以蜜雪冰城為代表的“消費(fèi)連鎖小鎮(zhèn)F4”的成功可見(jiàn)一斑。

風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警

光鮮交易背后的潛在陷阱

但這股浪潮背后，就沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)嗎？這場(chǎng)資本與品牌的聯(lián)姻盛宴背后，隱藏著不容忽視的風(fēng)險(xiǎn)。

下沉市場(chǎng)的盈利挑戰(zhàn)首當(dāng)其沖。國(guó)際品牌的高成本結(jié)構(gòu)如何適應(yīng)下沉市場(chǎng)的價(jià)格敏感度？星巴克要通過(guò)傳統(tǒng)第三空間戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)2萬(wàn)家開(kāi)店目標(biāo)，難度極大。

品牌價(jià)值稀釋風(fēng)險(xiǎn)同樣致命。本土化過(guò)程中如何平衡品牌全球統(tǒng)一性與本地適應(yīng)性是一大挑戰(zhàn)。本土化不是全盤(pán)中國(guó)化，過(guò)度本土化可能導(dǎo)致品牌核心價(jià)值的稀釋?zhuān)?guó)際品牌的差異化優(yōu)勢(shì)。如何在保留品牌基因與推動(dòng)本土化之間找到平衡，考驗(yàn)著每一個(gè)操盤(pán)手的智慧。

整合與管理風(fēng)險(xiǎn)貫穿始終。并購(gòu)不是簡(jiǎn)單的資本游戲，收購(gòu)后的整合過(guò)程充滿挑戰(zhàn)，包括文化融合、團(tuán)隊(duì)管理和戰(zhàn)略執(zhí)行等多方面問(wèn)題。并購(gòu)并非中國(guó)PE機(jī)構(gòu)的主流操作，很多機(jī)構(gòu)缺乏這方面的能力積累和經(jīng)驗(yàn)沉淀。

外資企業(yè)選擇與中國(guó)資本合資，不是“更本土化”那么簡(jiǎn)單，而是“把風(fēng)險(xiǎn)外包，把增速留下”。在存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，這是一種理性的戰(zhàn)略選擇，但絕非沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)。

國(guó)際品牌的中國(guó)涅槃才剛剛開(kāi)始。

下一個(gè)五年，我們將看到更多洋品牌在中國(guó)資本手中完成重生——或者死亡。那些能夠在這場(chǎng)變革中存活下來(lái)的品牌，收獲的將不僅是中國(guó)市場(chǎng)，而是面向未來(lái)的全球競(jìng)爭(zhēng)力。

這場(chǎng)變革的終局是什么？是中國(guó)資本教會(huì)國(guó)際品牌如何在中國(guó)生存，還是國(guó)際品牌在中國(guó)市場(chǎng)的徹底本土化？答案可能比我們想象的更加激進(jìn)：中國(guó)市場(chǎng)正在重新定義全球消費(fèi)品牌的成功標(biāo)準(zhǔn)。

資本只是催化劑，不是萬(wàn)能藥。真正決定這些品牌能否實(shí)現(xiàn)涅槃的，仍是那些基本的商業(yè)邏輯——能否讀懂中國(guó)消費(fèi)者，能否創(chuàng)造真實(shí)價(jià)值，能否在保持品牌基因的同時(shí)重塑競(jìng)爭(zhēng)力。

手術(shù)已經(jīng)開(kāi)始，涅槃剛剛啟程。