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8年時間跨過百億門檻，卻只用1年就從年賺2.88億變成了3個季度虧2.88億。
“不賣隔夜肉”的核心賣點，卻滋養(yǎng)了用戶“只買日清貨”的占便宜心理。
整個行業(yè)賺錢始終不容易，一輪又一輪的探索和嘗試就像把從業(yè)者塞進了絞肉機里，總能擠出些凄涼的肉醬。
很顯然生鮮從來都不是個好做的生意。在錢大媽上市之前，包括叮咚買菜、盒馬生鮮、每日優(yōu)鮮在內(nèi)的一系列大大小小的企業(yè)，都是在大規(guī)模融資之后長期陷入叫好不叫座的局面，以各種方式和速度從高收入、高增長的幻影中跌落出來，一些企業(yè)甚至陷入危機。
經(jīng)過幾年的發(fā)展之后，叮咚買菜、盒馬等生鮮機構(gòu)逐漸探索出更好的經(jīng)營模式，以及相對此前進步不少的經(jīng)營數(shù)據(jù)，這給了資本和市場以更多信心來面對生鮮零售企業(yè)。
而錢大媽本次沖擊港股上市，是整個生鮮零售領(lǐng)域一段時間以來的第一例，承載著整個行業(yè)對新型商業(yè)模式的又一輪期待。
但問題在于，財務(wù)壓力懸頂、發(fā)展模式存疑、行業(yè)競爭加劇的情況下，上市似乎更像錢大媽硬著頭皮必須要去做的一件事，而不是順理成章、水到渠成的上市融資，進入到全新的階段。
本文是來自《巨潮WAVE》內(nèi)容團隊的深度價值文章，歡迎您多平臺關(guān)注。
根基
錢掛著“不賣隔夜肉”的招牌，錢大媽于2012年在東莞開出了第一家豬肉專賣店。
那時候進店的顧客們可能不會想到，這家豬肉鋪會在日后挺進全國30多個城市，最高峰時門店數(shù)量突破3700家，營收超百億。
從品牌創(chuàng)立到營收跨過百億門檻，錢大媽用了8年時間。這一成績在消費賽道究竟算怎樣的水平？對比之下，即便是閃電式擴張的瑞幸咖啡和霸王茶姬，也只比錢大媽快了1年。泡泡瑪特和蜜雪冰城甚至花費了10年時間。
如果和傳統(tǒng)商超對比，物美和永輝更是用了近15年時間才完成了百億級營收規(guī)模的成績。
錢大媽早期的快速擴張，就像一場精準的卡位戰(zhàn)。
2012年，沃爾瑪關(guān)閉了5家中國門店，隨后這一數(shù)量逐年增加，2014年達到17家；盡管家樂福中國區(qū)負責人彼時甚至曾公開表示不擔心電商。但隨即，家樂福從2013年開始明顯收縮，其衰退速度甚至比同行們更快。
電商的擴張，和人們消費習(xí)慣不斷深化，為新興的社區(qū)生鮮行業(yè)按下 了“快進鍵”。它極大地加速了市場變化和生鮮生產(chǎn)與流通領(lǐng)域的數(shù)字化進程，O2O零售業(yè)態(tài)迅速蓬勃。
社區(qū)生鮮是重要的高頻消費
美團外賣、物美多點、盒馬鮮生都在這一時期如雨后春筍般紛紛展露頭角。而錢大媽也在這一階段經(jīng)歷了自己發(fā)展的關(guān)鍵期。
從品牌成立到發(fā)展加盟商，錢大媽用2年的時間就完成了從單店模型到規(guī)?；B鎖的轉(zhuǎn)變，并在大灣區(qū)這個重要區(qū)域市場進行深耕，實現(xiàn)了最短門店間距僅250米的“蜂窩式覆蓋”。
同時，錢大媽大力投入供應(yīng)鏈及數(shù)字化建設(shè)。包括著手自建城市倉，保證其在大灣區(qū)市場的“日清”模式得到支撐；此外全面導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，向科技型、智能化商業(yè)體系升級。到2018年，錢大媽全國門店數(shù)量突破1000家，并在香港開店。
資本的引入讓錢大媽的店越開越多，2019年之后，錢大媽完成了D輪融資，開始正式進軍全國市場。上海、武漢、成都、重慶等核心城市都可見“大媽的身影”。其門店數(shù)量在2021年一度突破3700家，覆蓋全國超過30個城市，全年銷售額突破117億元。
虧損
隨著錢大媽的店越開越多，奇怪的現(xiàn)象隨之出現(xiàn)——賺錢反而越來越難。
快速擴張之后，錢大媽的營收增長開始乏力。2025年前三季度，其經(jīng)營數(shù)據(jù)甚至出現(xiàn)了顯著下滑，凈利潤回吐由盈轉(zhuǎn)虧。
究其原因，最為直接的就是品牌宣傳“不賣隔夜肉”的核心賣點，正日漸成為用戶“只買日清貨”的利潤屠刀。
走進錢大媽的門店，一定能看到“不賣隔夜肉”的標語。每晚7點開始，店內(nèi)開始啟動階梯式打折：7點全場9折，每隔半小時降1折，直至晚上11點半免費派送。
對生鮮行業(yè)而言，高損耗無疑是行業(yè)痼疾。錢大媽的“日清模式”通過每晚定時打折清貨，解決了這一痛點。大多數(shù)生鮮產(chǎn)品在倉內(nèi)周轉(zhuǎn)時間不超過12小時，遠低于行業(yè)平均的2-4天。
根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，社區(qū)生鮮店的行業(yè)平均損耗率通常在5%-15%之間。錢大媽可以將這個數(shù)據(jù)控制在5%左右的優(yōu)秀水平。
根據(jù)測算，損耗率每降低1%，凈利潤可以提升3%。這吸引了大量的消費者、加盟商、投資人的集體青睞。由此，錢大媽成功在消費者心中塑造了“新鮮”的品牌認知，尤其是吸引了對食材新鮮度要求高的中老年顧客。通過可復(fù)制的運營機制吸引了大量加盟商的涌入；更通過對損耗率的控制實現(xiàn)漂亮的盈利數(shù)據(jù)，獲得了資本青睞。
在巔峰的2021年，獲得資本助力的錢大媽在全國門店總數(shù)一度突破了3700家。蜂擁的加盟商曾表示，公司宣稱“華南區(qū)爬坡期以外的門店超過90%都是盈利的，外區(qū)能夠達到80%以上實現(xiàn)盈利?！?/span>
然而盛況之下，卻是隱憂四伏。尤其是由于錢大媽的定點打折深入人心，因此越來越多的顧客形成了只買日清貨的習(xí)慣。
銷售額雖然一直在增長，但毛利在行業(yè)中的表現(xiàn)卻相對落后。2023、2024年其毛利率分別為9.8%、10.2%，低于行業(yè)15%-20%的普遍水平。
加盟商層面，更是在錢大媽鼎盛之時傳出過“賣得多虧得多”的負面消息。曾有加盟商表示，錢大媽的“激進”打折，是導(dǎo)致虧損的直接原因，一年下來，虧損就達五十多萬元。
錢大媽的擴張倚重加盟商的投入
可以看出，真正幫助錢大媽拴住消費者的，已經(jīng)不再是新鮮而是低價。這種結(jié)果的可怕之處在于，價格敏感性的消費者，其忠誠度往往不高，無法為企業(yè)貢獻利潤。
截至2025年9月，錢大媽門店數(shù)已經(jīng)回落至2900家左右?？s水明顯。2023年及2024年，終止合作的加盟商數(shù)量分別是572家和376家，高于新增加盟商數(shù)量。
壓力
此次沖擊港股，已經(jīng)是錢大媽第二次試圖擁抱資本。只是第一次為了開店擴張，而此次卻更像斷臂求生。
2015年是錢大媽爆發(fā)式增長的重要節(jié)點。這一年不僅僅是其開放加盟后的第一年，更是資本蜂擁而至的起點。
自2015年至2022年間，錢大媽迎來了和君、啟程、和智等資本的入駐。其中不乏國資背書、以及京東系的加持。而這一階段恰逢生鮮零售，乃至新零售行業(yè)風(fēng)起云涌的階段，社區(qū)生鮮模式一度被按下了加速鍵。
如今，新零售的格局已經(jīng)從跑馬圈地的階段過渡到了高質(zhì)量發(fā)展階段。阿里巴巴、京東、拼多多、抖音等企業(yè)在生鮮領(lǐng)域的地位都已經(jīng)相對鞏固。
而相對傳統(tǒng)的商超諸如永輝超市、物美多點；生鮮同行，叮咚買菜、樸樸超市等，也都在探索各種各樣的創(chuàng)新形式，業(yè)務(wù)范圍上與錢大媽產(chǎn)生了廣泛交織?？梢哉f，社區(qū)生鮮與其他零售商業(yè)形態(tài)的邊界正日漸消弭，這意味著錢大媽面對的競爭激烈程度與日俱增。
叮咚買菜、樸樸超市為代表的前置倉模式企業(yè)，通常都主打快速送達，這種模式對追求效率的消費者而言具有較強的吸引力——雖然舍棄了到店體驗，但卻擁有更大規(guī)模的SKU，滿足了對品類豐富程度有更高要求的消費者。
盒馬鮮生、永輝超市這樣的“店倉一體”模式，通常都背靠強大得資本實力，提供高品質(zhì)、差異化的商品和優(yōu)質(zhì)的購物體驗，中高端市場和家庭消費者更愿意接受。
京東、淘寶、美團為代表的“平臺到家”模式，則把持著線上用戶的龐大流量入口，有遠超生鮮范圍的一站式購物體驗。
與這些對手相比，錢大媽的模式已經(jīng)顯得有些傳統(tǒng)。雖然也通過線上電商、預(yù)制菜等路徑的嘗試尋求突破，但目前還未有形成真正的新增長引擎。
值得注意的是，上述企業(yè)當中，叮咚買菜、盒馬生鮮雖然都曾經(jīng)歷陣痛，但近年來的整體走勢均呈現(xiàn)出盈利狀況改善的跡象。與錢大媽的轉(zhuǎn)盈為虧、持續(xù)承壓形成了對比。
市場分析指出，叮咚買菜的扭虧為盈，本質(zhì)是從“流量思維”到“商品思維”的轉(zhuǎn)變——深耕區(qū)域市場，提升產(chǎn)品品質(zhì)。2024年實現(xiàn)全年營收增長15.5%，達到230.66億元，歸母凈利潤2.95億元。同期，公司經(jīng)營性現(xiàn)金凈流達到上市以來最高的9.29億元，首次全年轉(zhuǎn)正。
到2025年，叮咚買菜溫和增收增利的勢頭也得到了延續(xù)。
盒馬方面，根據(jù)阿里巴巴2025財年年報顯示，其整體GMV超過750億元，并首次實現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正。據(jù)此估算，到2026年3月底，盒馬在2026財年的GMV有望超過1000億元。2025年盒馬鮮生進入了40個新城市，這些城市大都是二線及以下新興市場。
在叮咚買菜、盒馬生鮮這些對手的擠壓之下，錢大媽在進行門店擴張時面對的問題會更多。而如果無法有效地解釋如何在眾多對手的競爭中勝出，市場資金顯然會比預(yù)期更加謹慎。
