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2026年伊始，中國折扣零售賽道已是一片熱鬧。新舊玩家密集落子，開店節(jié)奏加快。
1月19日，京東折扣超市宣布落戶安徽宿州CBD萬達(dá)廣場，即將開出全國第10家門店，這也是其2026年新開的首家門店。
盒馬超盒算NB的勢頭更猛，1月23日在東莞、深圳連開3家新店，首次進(jìn)入廣東市場，1月31日其在無錫江陰市的新店將開業(yè)，2月7日將在蘇州常熟市開設(shè)新店。
國際折扣巨頭奧樂齊（ALDI）也不遑多讓，1月24日奧樂齊南京首批4家門店齊開，其在華門店數(shù)量已達(dá)95家。美團(tuán)旗下“快樂猴”也啟動新一輪擴(kuò)張，首次進(jìn)入紹興并布局杭京兩地，將在杭州敲定3家新店、北京敲定1家新店。
一眾玩家開年即沖刺的擴(kuò)張熱潮，實為2025年折扣店賽道爆發(fā)后的延續(xù)，背后是已被驗證的趨勢與邏輯。
隨著理性消費成為主流，“質(zhì)價比”成為關(guān)鍵購買決策因素，為折扣業(yè)態(tài)提供了成長的土壤。同時線上流量見頂，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)亟需折扣門店來挖掘線下入口與近場消費場景，奧樂齊2024年在華銷售額的翻倍增長也驗證了折扣模式在中國市場的可行性。
誠然，低價是折扣店品牌的共同追求，奧樂齊小店面、精SKU、高比例自有品牌的核心打法，為國內(nèi)玩家提供了可參考的范本。
但回望2025年的行業(yè)發(fā)展，中國折扣零售的探索仍處于早期階段，折扣賽道卻已然分化，真正的競爭才剛剛開始。
硬折扣猛沖，軟折扣后退
折扣零售通?？煞譃椤坝舱劭邸焙汀败浾劭邸眱煞N模式，二者雖皆以低價為核心賣點，商業(yè)模式卻存在本質(zhì)差異。
硬折扣的核心競爭力源于高比例自有品牌建設(shè)，通過直接對接生產(chǎn)環(huán)節(jié)、跳過品牌方和經(jīng)銷商等中間環(huán)節(jié)，從供應(yīng)鏈上游實現(xiàn)可持續(xù)低價。奧樂齊即為該模式的全球典范，京東、盒馬、美團(tuán)等旗下折扣品牌均是摸著奧樂齊過河。
軟折扣主要是采購?fù)獠科放频奈藏浕蚺R期商品，進(jìn)行打折銷售，其核心競爭力依賴上游尾貨資源的議價與整合能力，自有品牌占比極低，典型代表如嗨特購、好特賣等。
基于兩種模式的底層差異，疊加消費趨勢變遷，2025年國內(nèi)折扣零售賽道呈冰火兩重天的態(tài)勢。一邊是互聯(lián)網(wǎng)大廠、傳統(tǒng)商超加碼硬折扣賽道，一邊是軟折扣玩家普遍收縮戰(zhàn)線、調(diào)整戰(zhàn)略。
互聯(lián)網(wǎng)大廠憑借自身獨特優(yōu)勢，以及對線下流量補(bǔ)位的戰(zhàn)略訴求，成為2025年賽道擴(kuò)張中最為激進(jìn)的力量。
京東自2025年8月起加速推進(jìn)線下折扣超市落地，以河北涿州首店為起點，隨后在江蘇宿遷集中開出4家新店，完成華東區(qū)域的初步滲透。后續(xù)又在安徽、北京開出首店，形成華北、華東兩大核心布局區(qū)域。
截至2025年底，京東折扣超市開出9家門店，未來半年將從北京出發(fā)，計劃在河北、山東、河南等人口密集省區(qū)再開30-50家門店，展現(xiàn)出強(qiáng)烈的渠道下沉與規(guī)模占位意圖。
盒馬則通過戰(zhàn)略聚焦實現(xiàn)規(guī)模化突破。2024年底，盒馬CEO嚴(yán)筱磊啟動戰(zhàn)略調(diào)整，把核心資源投向“盒馬鮮生”與“盒馬NB（鄰里商業(yè)）”兩大主力業(yè)態(tài)，并于2025年8月末將原有NB業(yè)態(tài)升級為“超盒算NB”。
超盒算NB定位社區(qū)平價超市，一次性在江浙滬10城開出17家門店，還于下半年開放加盟，標(biāo)志著其從區(qū)域布局向全國化連鎖的跨越。
新策略推動超盒算NB實現(xiàn)爆發(fā)式增長，2025年全年新拓門店超200家，總門店規(guī)模突破400家。進(jìn)入2026年，盒馬加速全國滲透，1月超盒算NB宣布進(jìn)軍華南市場，首次走出“包郵區(qū)”，目前已在東莞、深圳開出3家門店。
美團(tuán)孵化的“快樂猴”聚焦高線城市社區(qū)場景，2025年已在北京、杭州、廊坊等地開出8家門店，計劃于2026年向上海、廣州等地延伸。雖然目前其門店數(shù)量尚未放量，但長期發(fā)展目標(biāo)激進(jìn)，初步定下了1000家店的規(guī)模計劃。
相比初入局的互聯(lián)網(wǎng)大廠，長期深耕折扣零售的品牌傾向于穩(wěn)扎穩(wěn)打的發(fā)展節(jié)奏。
奧樂齊自2019年在上海開出首店，門店增長始終審慎。2025年3月啟動“出滬入蘇”戰(zhàn)略，在蘇州、無錫、常州新增7家門店，截至9月底在華門店總數(shù)達(dá)79家。隨著今年1月南京4店齊開，奧樂齊全國門店數(shù)量拓展至95家，預(yù)計今年一季度突破100家。與其全球1.3萬家店的規(guī)模相比，奧樂齊在中國的擴(kuò)張空間可觀。
被譽為“中國硬折扣鼻祖”的湖南樂爾樂成立于2011年，此前主要集中在湖南、湖北、江西、貴州等中西部省份，2025年初樂爾樂在上海開出首店，從縣城走向一線城市。但此店出師不利，經(jīng)營僅三個月便被傳閉店，店內(nèi)工作人員回復(fù)“要重新裝修”。
樂爾樂的增長勢頭沒有因此減緩，其先發(fā)優(yōu)勢早已轉(zhuǎn)變成規(guī)模優(yōu)勢。2024年末樂爾樂簽約門店數(shù)超過7900家，2025年8月公開數(shù)據(jù)顯示其門店達(dá)9000家，鞏固了其在區(qū)域市場的規(guī)模壁壘。
而部分傳統(tǒng)商超雖積極布局跟進(jìn)硬折扣業(yè)態(tài)，但在節(jié)奏把控與市場適應(yīng)上仍面臨較大的挑戰(zhàn)，規(guī)劃與實際落地存在一定的偏差，整體表現(xiàn)出“先試水、再推進(jìn)”的波動特征。
湖北超市龍頭中百集團(tuán)以“關(guān)舊開新”的方式開設(shè)折扣店，2025年關(guān)閉30家低效倉儲大賣場，將資源傾斜至硬折扣業(yè)態(tài)。
2025年6月28日，旗下首家中百硬折扣店“小百惠”在武漢麗都國際開業(yè)，當(dāng)日即出現(xiàn)排隊搶購現(xiàn)象。隨后中百在9月26日一次性推出51家門店，覆蓋武漢全部13個行政區(qū)及黃石市，11月第二批14家門店陸續(xù)開業(yè)。
公司曾公開表示，2025年四季度計劃繼續(xù)拓展硬折扣店49家，改造新開軟折扣店30家，到年底中百超市折扣店總數(shù)將達(dá)到130家，但后續(xù)沒有傳出新的開店動態(tài)，2025年末其旗下折扣店為65家。
另一傳統(tǒng)商超巨頭物美亦試水硬折扣，轉(zhuǎn)型節(jié)奏也相對緩和。2025年7月，物美旗下硬折扣品牌“物美超值”首批6家門店同步落地北京，覆蓋西城、東城、通州等核心城區(qū)，貼近高線城市消費場景。
根據(jù)初期規(guī)劃，物美計劃年末前在北京開出25家門店，并同步向?qū)幭?、華東等區(qū)域拓展。從實際進(jìn)展來看，截至10月官方披露數(shù)據(jù)，其全國硬折扣門店為8家，目前沒有更新最新數(shù)據(jù)。
就在硬折扣賽道玩家跑馬圈地之際，軟折扣業(yè)態(tài)陷入持續(xù)收縮的困境，反映出折扣零售內(nèi)部的結(jié)構(gòu)性分化。
嗨特購的擴(kuò)張計劃遭遇滑鐵盧。2024年其門店逼近500家，創(chuàng)始人張強(qiáng)曾稱2024年底實現(xiàn)千店目標(biāo)，長遠(yuǎn)規(guī)劃布局三千多家門店，但到了2025年底，嗨特購全國門店僅剩約300家，還被曝出拖欠供應(yīng)商十幾萬元貨款，加盟業(yè)務(wù)幾乎全面停擺。
好特賣的門店規(guī)模也陷入停滯甚至負(fù)增長。2024年6月，好特賣門店數(shù)量為960家，此后一年多雖新增近200家門店，但因廣州、杭州、北京等核心城市門店被關(guān)閉，到2025年末其實際運營門店只有954家，掉進(jìn)“開得多、關(guān)得也多”的存量博弈中。
盡管賽道分化明顯，當(dāng)前中國硬折扣業(yè)態(tài)處于發(fā)展初期，門店總數(shù)相對有限，且高度集中于長三角等消費能力較強(qiáng)的地區(qū)，還不具備全國性市場的替代能力。
百花齊放，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案
國內(nèi)折扣零售雖熱潮涌動，但各品牌基于自身稟賦與戰(zhàn)略，在門店模型、商品結(jié)構(gòu)與運營模式等層面走出了迥異路徑。這不僅劃定了各自的競爭壁壘，也印證了整個行業(yè)正處于模式驗證與快速迭代的關(guān)鍵探索期。
互聯(lián)網(wǎng)巨頭入場不止于“賣貨”，普遍帶有強(qiáng)烈的生態(tài)協(xié)同訴求，其業(yè)態(tài)設(shè)計服務(wù)于整體商業(yè)版圖的戰(zhàn)略協(xié)同，最終指向線上線下流量互通、供應(yīng)鏈資源復(fù)用、用戶場景補(bǔ)全的全鏈路協(xié)同目標(biāo)。
京東折扣超市的“大店模式”，正是這種生態(tài)延伸邏輯的典型落地。折扣店多是小而美的社區(qū)業(yè)態(tài)，面積幾百平方米、SKU控制在千個以內(nèi)，而京東折扣超市的門店面積高達(dá)5000平方米，SKU數(shù)量達(dá)5000個左右。
“大店模式”為京東零售生態(tài)提供了線下落地的場景載體，店內(nèi)不僅涵蓋日用、食品、生鮮等全品類，還融入京造自有品牌、京東家電體驗區(qū)等元素，構(gòu)建起線下流量入口與體驗陣地。
超盒算NB探索的是“品質(zhì)折扣”路線，承接了盒馬體系的品質(zhì)基因。其主打社區(qū)店形態(tài)，SKU精簡至1500個左右，聚焦高頻生鮮與日配食品，主攻中產(chǎn)家庭消費場景？。
與普通折扣店主要提供低價基本款不同，超盒算NB在維持價格優(yōu)勢的前提下，注重商品的品質(zhì)和差異性，匹配“既重價格又守品質(zhì)”的消費群體。
快樂猴則選擇對標(biāo)盒馬NB，其800-1000平方米的門店同樣適配社區(qū)消費場景，1500個左右的SKU聚焦高頻剛需，但主打極致性價比，講究“同品質(zhì)更低價”。
目前快樂猴選在一線城市落地，但避開高端商圈，偏向人口密集的城中村及社區(qū)，選址與盒馬、奧樂齊的“核心商圈小店”模式形成錯位競爭。
作為美團(tuán)線下零售布局的重要棋子，快樂猴強(qiáng)調(diào)線上線下一體化，消費者不僅可以在店內(nèi)購物，還能通過美團(tuán)App下單團(tuán)購券，實現(xiàn)“到店消費+線上核銷”的閉環(huán)運營。
傳統(tǒng)商超擁有深厚的采購資源與實體運營經(jīng)驗，但長期形成的組織架構(gòu)、決策流程與成本結(jié)構(gòu)，難以立即適配折扣業(yè)態(tài)，因此其折扣店往往是在現(xiàn)有門店基礎(chǔ)上改造而來，主要是盤活存量資源。
例如，2025年物美將北京市六家門店調(diào)改為折扣店“物美超值”，單店面積約800平米，SKU壓縮至1300種以內(nèi)，僅為物美大賣場的15%，圍繞“一日三餐+高頻剛需”做減法。
老玩家樂爾樂的門店形態(tài)更靈活，以匹配不同層級市場的消費習(xí)慣與購買力。
其既有約500平方米的社區(qū)小店，在樂爾樂目前整體的門店占比中約70%，主要服務(wù)大學(xué)生、中老年等零散客群；又有1000-2000平方米的中型門店，占比29%，商品以民生剛需為主，兼顧to C零售與to B小型批發(fā)；還有5000-30000平方米的超級大店，數(shù)量最少，僅充當(dāng)一個區(qū)域的單個標(biāo)桿店。
隨著競爭加劇，折扣業(yè)態(tài)在2025年出現(xiàn)融合趨勢，尤其是軟折扣玩家為突破增長瓶頸，試圖拓展邊界尋求生存空間。
好特賣積極探索新業(yè)態(tài)，自2024年11月其在南京開出首家“超級倉”，產(chǎn)品種類擴(kuò)展至男女裝、童裝童鞋、鞋包、美妝護(hù)膚、零食水果、奢侈品、戶外運動等，減少對臨期商品的依賴，2025年在北京、沈陽等地開出5家“超級倉”。
折扣店的多元形態(tài)，本質(zhì)是不同零售基因面對中國市場高度分層、需求離散的適應(yīng)性演化。未來受消費需求變化和技術(shù)發(fā)展影響，可能還將涌現(xiàn)更多新形態(tài)。
不是價格之爭，是效率之爭
多元的折扣生態(tài)能夠共存，印證了“折扣不是賣便宜貨，而是把好貨賣便宜?！边@也是硬折扣與軟折扣業(yè)態(tài)分化的根源。
行業(yè)競爭已超越單純的價格層面，轉(zhuǎn)入效率的較量。供應(yīng)鏈、商品結(jié)構(gòu)、運營管理、數(shù)字化能力等每一個環(huán)節(jié)都是決定成本優(yōu)勢的突破口，各品牌省錢的辦法也花樣百出。
其中，開發(fā)自有品牌是折扣企業(yè)建立護(hù)城河的核心戰(zhàn)略抓手。相比傳統(tǒng)商超依賴知名品牌，折扣品牌通過深度參與產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈管理，能夠掌握定價自主權(quán)，顯著降低渠道與品牌溢價，實現(xiàn)從“流量管道”向“產(chǎn)品經(jīng)營者”的轉(zhuǎn)型。
奧樂齊以90%的自有品牌占比，構(gòu)建起行業(yè)難以復(fù)制的低成本結(jié)構(gòu)，這一比例遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平：超盒算NB與物美的自有品牌占比均維持在60%左右，中百集團(tuán)硬折扣店約為40%，快樂猴首店約為25%，京東折扣超市首店約為20%。
有數(shù)據(jù)顯示，自有品牌毛利率通?？蛇_(dá)50%，高于制造商品牌的20%左右，為“低價+高品質(zhì)”提供了盈利空間。
自有品牌以外，供應(yīng)鏈的深度與彈性直接定義了品牌效率的天花板與價格競爭力的底線。
本土互聯(lián)網(wǎng)平臺如京東、美團(tuán)、盒馬，其顯著優(yōu)勢在于可復(fù)用的生態(tài)化供應(yīng)鏈。以京東為例，其折扣超市能調(diào)用集團(tuán)多年積累的采購規(guī)模、物流網(wǎng)絡(luò)及制造商資源，通過與產(chǎn)地和工廠的直連，大幅壓縮中間層級。
外資品牌則得面對“本土化再造”挑戰(zhàn)，需要大量的時間和資金投入。奧樂齊在中國的生鮮及即食占比近50%，雖能吸引客流，卻也帶來更高的物流成本和損耗率。這表明，國際經(jīng)驗無法直接復(fù)刻，供應(yīng)鏈的優(yōu)勢必須在具體的市場語境中重新驗證。
當(dāng)然，國內(nèi)并非所有折扣店都是奧樂齊的信徒，樂爾樂就走出堪稱“反向操作”的效率路徑，既完全不做自有品牌，也沒有繞開經(jīng)銷商，但同樣實現(xiàn)了極具市場競爭力的低價效果。
樂爾樂背靠長沙高橋批發(fā)市場，憑借龐大的采購規(guī)模，在經(jīng)銷商體系中獲得了極強(qiáng)的議價能力。這使其無需承擔(dān)自有品牌的研發(fā)與庫存風(fēng)險，就能以接近源頭的價格獲取海量商品。
此外，樂爾樂將“運營節(jié)儉”奉為鐵律。店鋪的裝修標(biāo)準(zhǔn)降低到只開風(fēng)扇、不用空調(diào)，選品規(guī)避高損耗的生鮮與熟食品類；貨架高達(dá)2.25米，行業(yè)普遍為1.8米，上層直接當(dāng)倉庫，省去額外倉儲面積；門店選址專挑二樓、地下室、廠區(qū)、農(nóng)貿(mào)市場等“邊角料”，或改造舊商超、空置物業(yè)，壓縮租金成本。
樂爾樂的成功表明，效率沒有唯一解。而軟折扣業(yè)態(tài)的萎縮，可以說是踩中多個雷點。
在國內(nèi)率先切入尾貨折扣賽道的好特賣，吃到了2020年品牌方庫存積壓的紅利，通過買斷品牌尾貨、過季庫存等商品，以原價的4-8折出售，借此實現(xiàn)快速起量。
好特賣的貨盤構(gòu)成里，曾過半都是各個品牌的臨期尾貨，三成左右是產(chǎn)能剩余、質(zhì)量微瑕、包裝換代或IP授權(quán)到期產(chǎn)生的貨品，只有很少部分是其自有的OEM產(chǎn)品。
庫存紅利消退后，其軟折扣的低價優(yōu)勢逐步瓦解，部分商品價格與硬折扣店、線上超市無差異甚至更高，當(dāng)超低價的濾鏡不在，核心吸引力就流失了。
好特賣的大量門店選在高租金購物中心，這初期可借助場景勢能打響品牌聲量，但高租金成本與低價薄利模式天然對立，長期將嚴(yán)重侵蝕利潤，單店模型難以為繼。
盡管已涌現(xiàn)出奧樂齊、樂爾樂等多元路徑的標(biāo)桿，行業(yè)遠(yuǎn)未進(jìn)入穩(wěn)態(tài)。隨著資本與玩家的持續(xù)涌入，賽道競爭將從“差異化探索”轉(zhuǎn)向“全方位內(nèi)卷”，行業(yè)洗牌與資源整合在所難免。
從更宏觀的視角來看，折扣店的興起并非零售業(yè)一次孤立的業(yè)態(tài)創(chuàng)新，其對傳統(tǒng)零售價值鏈的革新，也系統(tǒng)性地重構(gòu)了商品流通與價值分配的底層邏輯。
