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安踏再出擊。
1月底，安踏集團宣布擬以約15.06億歐元現(xiàn)金收購德國運動品牌彪馬29.06%的股權，交易金額折合人民幣約123億元。收購完成后，安踏將成為這家擁有百年歷史的品牌的最大股東。
這是安踏集團在2026年的首筆重大收購，也是近二十年來繼FILA、始祖鳥、亞瑪芬等品牌之后的第十六次并購。
這次收購的戰(zhàn)略意圖也十分清晰。彪馬盡管近年業(yè)績疲軟，但作為曾經與耐克、阿迪達斯齊名的全球運動品牌“老三”，公司在全球擁有較高的品牌知名度和歐美成熟的渠道網絡，在足球、跑步等核心運動領域也有著深厚底蘊。
收購彪馬，也意味著安踏一舉獲得了在全球主流市場與耐克、阿迪達斯正面角逐的頂級門票，使其全球化布局從戶外專業(yè)延伸至大眾運動時尚的核心地帶。
2025年，安踏相繼收購狼爪、入股彪馬，市場亦不時傳出其有意銳步、加拿大鵝等品牌的傳聞，展現(xiàn)了丁世忠在一系列資本布局后，試圖快速完成各個市場終極卡位的某種急迫性。
這也標志著，歷經多年發(fā)展，安踏這一家千億企業(yè)的增長引擎，仍在加速轉向外部品牌并購驅動。
在借助并購構建龐大商業(yè)版圖的同時，丁世忠也將安踏的未來與“持續(xù)成功整合更多收購”這項高難度的任務牢牢綁定，也讓安踏的邊界與丁世忠的野心密切聯(lián)合。
一、并購締造千億帝國
安踏的并購之路始于一場經典的品牌抄底。
2009年，安踏以3.32億元從百麗國際手中，收購了當時已邊緣化的FILA在中國區(qū)的商標和業(yè)務。當年，這家意大利品牌在中國僅剩50家門店，年虧損超過3200萬元，而安踏彼時凈利潤也不過9.8億元。
在市場的一片嘩然中，董事長丁世忠將FILA重新定位為高端時尚運動品牌，聚焦一二線城市、明星代言與潮流聯(lián)名，將其與傳統(tǒng)運動屬性剝離。
短短5年時間，F(xiàn)ILA中國的營收就從不足2億元上漲至超百億元，毛利率長期維持在70%以上，成為安踏集團強勁的“利潤奶牛”。2024年，F(xiàn)ILA營收高達約266.3億元，占集團總收入三分之一以上。
嘗到資本并購甜頭的丁世忠，驅使安踏并購速度再度升級。
2016年，安踏聯(lián)合伊藤忠、騰訊等組成財團，以1.5億美元收購英國戶外品牌迪桑特中國業(yè)務。
2017年，安踏又以5.8億美元拿下韓國戶外品牌可隆部分股權。
2019年，集團更是以高達46億歐元（約合370億人民幣）的天價，聯(lián)合方源資本、Anamered Investments等，完成對芬蘭體育用品集團亞瑪芬體育的私有化收購，一舉將始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等高端專業(yè)品牌納入麾下。
一系列操作下來，安踏也從一個主打性價比的國產運動鞋服企業(yè)，轉變?yōu)楦采w大眾、高端、專業(yè)三大賽道的多品牌矩陣集團。
并購拉動安踏業(yè)績增長效果十分顯著。2024年，安踏集團與亞瑪芬體育營收總和突破千億人民幣，公司市值超2000億港元，營收同年超越阿迪達斯位居全球第三。
到了2025年，安踏以迪桑特、可隆為代表的其他品牌在2025年上半年收入同比大幅增長61.1%，成為集團新的增長引擎。
除了財務側的考慮，驅動安踏在“買買買”道路上疾馳不止的，還有市場因素以及品牌搭建時暴露出的耐心缺乏。
一方面，隨著中國運動鞋服市場從增量擴張進入存量博弈階段，作為中國體育品牌龍頭之一的安踏高速增長難續(xù)，急需開辟新航道。
只是，全球體育用品行業(yè)格局已然有固化趨勢：耐克與阿迪達斯憑借其深厚的品牌資產與全球影響力構筑了極高的競爭壁壘，后來者的安踏若想快速破局，直接收購擁有歷史積淀、技術專利與成熟渠道的成熟國際品牌，無疑是一條“用資本換時間”的捷徑。
另一方面，安踏自身已陷入一種對成功經驗的路徑依賴。FILA的品牌并購的成功，不僅證明了該模式的財務可行性，在集團內部也形成了一種強大的戰(zhàn)略慣性——一旦當集團整體業(yè)績面臨增長壓力時，尋找并收購下一個“FILA”也成為集團最直接、最可預期的解決方案。
安踏創(chuàng)始人丁世忠曾直言：“以當今中國公司的品牌運營能力，在30年內做出一個始祖鳥或威爾勝，可能性幾乎為零。”
換句話說，與其投入不可知的時間、巨額的營銷費用并承擔極高的失敗風險，去從零培育一個可能無法躋身頂級陣營的高端品牌，不如直接購買已被全球市場反復驗證過的品牌資產與消費者心智。
這也幾乎決定了，歷經多年發(fā)展、營收千億的安踏，即便自身的規(guī)模體量已成了一家龐然大物，可串聯(lián)起自身“散裝”品牌的核心邏輯，仍是一種持續(xù)不斷的外部并購驅動模式。
二、路徑依賴的AB面
當并購成為安踏增長的第一動力時，路徑依賴下的衍生物也隨之滋生。
一方面，一系列并購后對集團資源分配、內部協(xié)同、戰(zhàn)略側重等方方面面，難免產生影響，這也成為安踏主品牌增長乏力與核心地位模糊化一大誘因。
據報道，自FILA在2014年前后爆發(fā)增長以來，安踏集團的資源分配天平便明顯向并購品牌傾斜：設計預算向始祖鳥、薩洛蒙等高毛利品牌集中，以及營銷費用大量投向明星代言與潮流聯(lián)名以支撐FILA的時尚定位。
相比之下，主品牌則長期被定位于“大眾市場基本盤”，承擔著為集團持續(xù)“輸血”的角色，其品牌升級訴求在內部決策中也屢屢讓位于短期利潤目標。
例如，安踏集團整體的研發(fā)投入十年累計超200億元，但大量技術投入可能更傾向于服務收購而來的高端品牌（如始祖鳥），而非滲透至主品牌產品線。
這就導致主品牌雖然具備一定的技術儲備，但品牌溢價能力卻難以實現(xiàn)根本性突破。社媒平臺上，也有部分消費者反饋，安踏主品牌產品存在“設計平庸、科技感不足”的狀況。
于是，在資源和注意力不斷向新的收購標的傾斜的過程中，安踏主品牌基本盤變得不再那么牢靠。
2025年第四季度，安踏主品牌的零售流水出現(xiàn)了低單位數(shù)的負增長，全年增速僅5.4%，較2021年50%以上的增速大幅放緩。同時，據2025年中報顯示，集團主品牌的營收占比已降至44%。
而在全球化戰(zhàn)略中，安踏集團將全球化分為三步走。第一步是“在中國做好國際品牌”，第二步是“走出去經營全球品牌”，第三步才是“讓中國的安踏品牌走出去”。
目前，集團正處在第二步“走出去經營全球品牌”，即通過并購亞瑪芬、彪馬等國際品牌來實現(xiàn)全球化。
這就導致，承載著“讓世界看到中國安踏”終極使命的主品牌在全球化進程中，不管是發(fā)展現(xiàn)狀、還是戰(zhàn)略優(yōu)先級都相對落后。截至目前，安踏主品牌海外營收占比長期低于5%，與李寧等競爭對手相比存在一定差距。
另一方面，集團并購品牌展現(xiàn)出的高增長、高盈利的速率正在下降。
目前，F(xiàn)ILA的增速已顯著放緩。進入2024年，F(xiàn)ILA營收同比增長僅6.1%，相比安踏集團旗下的迪桑特和可隆動輒30%-50%的增速，F(xiàn)ILA已出現(xiàn)增長瓶頸。
到了2025年上半年，F(xiàn)ILA營收141.8億元，同比增長8.6%，業(yè)績出現(xiàn)一定回暖，可隨著品牌老化、高端品牌競爭加劇、店效天花板等綜合影響下，品牌或許很難復現(xiàn)當年的爆發(fā)式增長。
而被集團寄予厚望的亞瑪芬體育，雖然在安踏運作下整體業(yè)績有所改善并于2024年上市，但品牌2025年對安踏利潤貢獻僅約6%，整體表現(xiàn)與收購時的預期仍存在距離。
隨著彪馬的加入，安踏的并購版圖達到歷史新高。不過，彪馬本身在全球市場面臨阿迪達斯與耐克的雙重擠壓，增長動力不足，安踏能否復制FILA的成功模式有待觀察。
與此同時，并購帶來的管理復雜度也在增加。
目前，安踏的版圖上已擁有超過十個核心品牌。從大眾市場的安踏、FILA Kids，到高端時尚的FILA，再到專業(yè)戶外的始祖鳥、滑雪裝備的Atomic、網球器材的Wilson，每個品牌都有獨立的供應鏈、設計團隊、營銷策略和渠道體系。
安踏類似“拼盤式”架構雖能快速擴大規(guī)模，卻很難形成統(tǒng)一的品牌文化與技術共享機制。
近期安踏系爆發(fā)的一系列事件，如FILA門店員工不當備注顧客的事件引發(fā)輿論危機、始祖鳥因在喜馬拉雅山脈舉辦“煙花秀”而陷入環(huán)保爭議等，也都反映出，在追求各品牌獨立調性和快速擴張的同時，集團或許在統(tǒng)一的價值觀管理、消費者關系維護和品牌社會責任層面存在盲區(qū)。
盡管安踏力圖讓各品牌錯位競爭，但新加入的彪馬如何與已有相似屬性的FILA進行清晰區(qū)隔，避免內部博弈，也將成為品牌管理一項不小的難題。
另外，并購品牌也帶來了集團一定的財務壓力。安踏平均存貨周轉天數(shù)從2024年上半年的114天升至2025年上半年的136天，新收購的狼爪品牌預計在2025年將虧損超1億元，需要3-5年的復興計劃才能扭虧。
并且，近期123億元收購彪馬的現(xiàn)金支出全部來自內部儲備，對集團現(xiàn)金流也將構成一定壓力。
總體來說，安踏依賴并購的增長模式，其實更像是一種品牌采購而非品牌創(chuàng)造，它讓安踏在短時間內構建了一個品牌大帝國的輪廓，卻也更長時間里，持續(xù)考驗著安踏能否真正擁有與之規(guī)模足夠匹配的運營、管理、組織能力。
三、丁世忠的并購三問
“世界為什么需要安踏？多品牌如何深化差異化戰(zhàn)略？如何為股東創(chuàng)造價值，實現(xiàn)最優(yōu)資本配置？”
丁世忠曾在安踏2025年的半年報中提出“三問”。
有趣的是，對于這三個問題，丁世忠給出了同樣的答案：并購。在他看來，構建差異化和互補性鮮明的多品牌組合，正是持續(xù)推動增長的核心引擎。
這一并購策略，主要體現(xiàn)在三個層面：
一是“逆周期抄底”，即在標的品牌估值低谷時出手。
例如，2025年前三季度彪馬凈虧損3.09億歐元，股價較高點下跌超過一半，安踏即以每股35歐元的價格發(fā)起收購。雖較市價溢價62%，但仍低于原股東皮諾家族最初40歐元的心理價位。而類似的策略也曾在斐樂、亞瑪芬等收購案例中奏效。
二是“控股而非全盤吞并”。無論是此次收購彪馬29.06%的股權，還是此前入股迪桑特與可隆，都通過控股的模式既保障了最大股東的地位，又避免全面接管的高風險。
三是“松綁式管控”。收購完成后，總部并不直接干預品牌的日常運作，而是聚焦于三到五個關鍵結果導向，通過戰(zhàn)略協(xié)同與專業(yè)管理，實現(xiàn)對國際品牌的治理。
例如在收購亞瑪芬體育后，安踏保留了其原有管理團隊，主要在供應鏈、渠道與數(shù)字化等領域提供支持，幫助該品牌迅速實現(xiàn)扭虧為盈。
近年來，丁世忠在資本運作上顯得更為激進。2025年，安踏相繼收購狼爪、入股彪馬，市場亦不時傳出其有意銳步、加拿大鵝等品牌的傳聞，展現(xiàn)了丁世忠在一系列資本布局后，試圖快速完成各個市場終極卡位的某種急迫性。
在借助并購構建龐大商業(yè)版圖的同時，丁世忠也將安踏的未來與“持續(xù)成功整合更多收購”這項高難度的任務牢牢綁定，也讓安踏的邊界與丁世忠的野心密切聯(lián)合。
