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周末，一條關(guān)于于東來(lái)點(diǎn)贊禹州銀梅可樂(lè)的視頻在社交媒體上傳播。視頻中，于東來(lái)在吃面時(shí)推薦了這款飲料，并表示它是許昌地區(qū)的優(yōu)質(zhì)飲品。

評(píng)論區(qū)里，不少網(wǎng)友留言表示認(rèn)同：有從小喝到大的老粉絲認(rèn)為玻璃瓶的口感是經(jīng)典，也有本地吃貨稱(chēng)贊“吃面條喝銀梅可樂(lè)絕配”。

銀梅可樂(lè)誕生于1984年，其名字取自配方中的金銀花與烏梅。與普通碳酸飲料不同，它添加了烏梅、良姜、蜂蜜等天然食材，在當(dāng)?shù)負(fù)碛袠O高的人氣。

不過(guò)，受限于生產(chǎn)規(guī)模與品牌推廣力度，銀梅可樂(lè)長(zhǎng)期以來(lái)主要深耕禹州及周邊區(qū)域，是當(dāng)?shù)厝擞洃浿械摹翱鞓?lè)神仙水”。

此次于東來(lái)的推薦，無(wú)疑為銀梅可樂(lè)帶來(lái)了一次從區(qū)域品牌走向全國(guó)市場(chǎng)的絕佳契機(jī)。

01

本土可樂(lè)，不止一款“國(guó)貨”

事實(shí)上，在中國(guó)飲料市場(chǎng)的漫長(zhǎng)版圖中，本土可樂(lè)品牌并不少見(jiàn)，它們大多各具地方特色，比如1953年誕生的嶗山可樂(lè)，作為山東經(jīng)典的“國(guó)潮老牌”，在華北地區(qū)擁有深厚根基。

誕生于重慶的天府可樂(lè)，以其獨(dú)特的草本中藥風(fēng)味被譽(yù)為川渝經(jīng)典。

而作為娃哈哈旗下的經(jīng)典產(chǎn)品的非?？蓸?lè)，曾一度憑借“農(nóng)村包圍城市”的渠道策略在市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。

因村超而出圈，貴州榕江的地域代表村超可樂(lè)，借助地方體育賽事的熱度迅速出圈。

去年老牌汽水品牌珍珍推出的新品珍珍濃可樂(lè)，主打重口味風(fēng)味，首發(fā)就吸引了極高的熱度。

這些品牌在各自的區(qū)域內(nèi)被消費(fèi)者反復(fù)驗(yàn)證，口碑良好。但為何在眾多本土可樂(lè)中，最終能成為全國(guó)性巨頭的寥寥無(wú)幾？

02

為何本土可樂(lè)難破圈？

回顧歷史，上世紀(jì)80年代本土可樂(lè)曾百花齊放，但隨著可口可樂(lè)、百事可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，本土品牌普遍面臨了巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力。部分品牌在合資合作后，其市場(chǎng)影響力也經(jīng)歷了逐步調(diào)整的過(guò)程。

深入分析來(lái)看，本土可樂(lè)難以實(shí)現(xiàn)全國(guó)化擴(kuò)張，癥結(jié)主要集中在兩個(gè)方面。

1.品牌文化與心智認(rèn)知

可樂(lè)品類(lèi)起源于國(guó)外，兩樂(lè)通過(guò)長(zhǎng)期的品牌營(yíng)銷(xiāo)，在消費(fèi)者心智中形成了較強(qiáng)的認(rèn)知。而本土可樂(lè)多走草本風(fēng)味路線(xiàn)，雖然在當(dāng)下契合了消費(fèi)者對(duì)天然原料、傳統(tǒng)風(fēng)味的偏好，但要打破“可樂(lè)=兩樂(lè)”的固有印象，仍需要時(shí)間與文化共鳴。

2.渠道與供應(yīng)鏈壁壘

兩樂(lè)構(gòu)建的全國(guó)分銷(xiāo)體系，使其在渠道滲透上擁有強(qiáng)大的控制力。相比之下，本土可樂(lè)多為區(qū)域品牌，經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)相對(duì)分散，供應(yīng)鏈的全國(guó)化布局成本高、難度大，這與兩樂(lè)形成了明顯的渠道差距。

03

自媒體時(shí)代的新機(jī)遇

如果說(shuō)十年前本土可樂(lè)挑戰(zhàn)兩樂(lè)幾乎是“天方夜譚”，那么當(dāng)下的市場(chǎng)環(huán)境則出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)。

首先是傳播渠道的變革，在自媒體時(shí)代，品牌傳播不再依賴(lài)高額的傳統(tǒng)廣告投放。正如銀梅可樂(lè)的走紅，源于消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的熱愛(ài)與自發(fā)分享。這種口碑裂變的傳播效率，為地域品牌打破地域限制提供了可能。

其次是消費(fèi)理念的升級(jí)，當(dāng)下消費(fèi)者對(duì)健康、國(guó)潮文化的關(guān)注度不斷提升。本土可樂(lè)的草本、藥食同源等特色，恰好與健康消費(fèi)趨勢(shì)相匹配，成為了差異化競(jìng)爭(zhēng)的核心優(yōu)勢(shì)。

最后是年輕一代的審美認(rèn)同，新一代年輕人對(duì)國(guó)潮文化認(rèn)同感強(qiáng)，成為了國(guó)貨品牌的重度用戶(hù)。那些在當(dāng)?shù)貢充N(xiāo)多年、擁有深厚群眾基礎(chǔ)的老品牌，正重新獲得年輕人的青睞。

04

如何破圈？

對(duì)于渴望走出區(qū)域的本土可樂(lè)品牌來(lái)說(shuō)，2026年或許是一個(gè)重要的窗口期。建議可以嘗試從以下兩個(gè)方向探索路徑：

主動(dòng)布局，全渠道拓展。

對(duì)于具備一定產(chǎn)能和實(shí)力的品牌，建議在鞏固周邊市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，主動(dòng)邁向全國(guó)?？芍攸c(diǎn)布局電商、便利店、零食折扣店及會(huì)員制超市、即時(shí)零售等新興渠道，優(yōu)化供應(yīng)鏈，擴(kuò)大市場(chǎng)覆蓋面。

輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，借勢(shì)口碑。

對(duì)于資源有限的中小品牌，無(wú)需重資產(chǎn)投入?？梢劳凶悦襟w平臺(tái)，聯(lián)合本地消費(fèi)者進(jìn)行內(nèi)容宣傳。同時(shí)結(jié)合地方文旅特色，將產(chǎn)品推向游客，通過(guò)積累口碑效應(yīng)，再逐步拓展線(xiàn)上全國(guó)市場(chǎng)。

本土可樂(lè)擁有被市場(chǎng)驗(yàn)證的好產(chǎn)品，也具備獨(dú)特的風(fēng)味魅力。在國(guó)潮崛起與健康消費(fèi)的雙重風(fēng)口下，本土可樂(lè)品牌們具備迎來(lái)新的發(fā)展機(jī)遇，大有可為。