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從一只張著大嘴的河馬門頭引發(fā)的零售革命，到如今“每5天開1家店”的狂奔；從令人瞠目的30分鐘配送，到2025年接連曝出的“雞蛋風波”與“獼猴桃膨大劑超標”。
盒馬的十年，是一部在掌聲與質(zhì)疑中不斷突圍、又不斷陷入新困境的商業(yè)史詩。
這家曾被馬云捧起帝王蟹而名噪一時的“新零售樣板”，在嘗試了超過12種業(yè)態(tài)的“廣撒網(wǎng)”后，最終在2025年迎來了它的分水嶺：全面關(guān)閉對標山姆的X會員店，轉(zhuǎn)而押注下沉市場。
新任CEO嚴筱磊試圖用“舍車保帥”的聚焦策略，帶領(lǐng)盒馬告別“舍命狂奔”的過去，然而，戰(zhàn)略搖擺的基因、供應(yīng)鏈的脆弱性、與下沉市場的激烈競爭，仍像三座大山橫亙于前。
盒馬的故事，已從一場關(guān)于“新零售”的華麗實驗，演變?yōu)橐粋€關(guān)于生存與突破的現(xiàn)實課題。
01
戰(zhàn)略定力不足
盒馬作為新零售領(lǐng)域的先行者，其最突出的問題深刻體現(xiàn)在戰(zhàn)略方向缺乏連貫性上，這種持續(xù)性的搖擺使其在近十年的發(fā)展過程中幾乎嘗試了所有主流零售業(yè)態(tài)。
盒馬自成立以來探索過的業(yè)態(tài)超過十二種，包括定位高端的盒馬鮮生、盒馬X會員店，聚焦社區(qū)的盒馬MINI、盒馬鄰里，以及嘗試折扣路線的盒馬奧萊、盒馬菜市等，其業(yè)務(wù)范圍廣泛覆蓋了從高端會員店到社區(qū)折扣店的各種模式。
這種“廣撒網(wǎng)”式的多業(yè)態(tài)試錯在消耗大量資源的同時，也導(dǎo)致企業(yè)難以在任何一個單一業(yè)態(tài)上深耕并建立起足夠的競爭壁壘。
尤其能說明問題的是盒馬X會員店業(yè)態(tài)的歷程，該業(yè)態(tài)于2020年高調(diào)推出，明確對標山姆和Costco等國際巨頭，然而其發(fā)展并未達到預(yù)期，門店數(shù)量最高時也未超過十家，最終在2025年8月全面關(guān)閉所有門店，整個探索周期不足五年。
這一從雄心勃勃到黯然退場的全過程，深刻揭示了盒馬在理解不同商業(yè)模式本質(zhì)方面存在的錯位。
盒馬的困境根源在于一場深刻的“戰(zhàn)略基因沖突”，盒馬最初的成功得益于其鮮明的“新零售”基因，即通過線上線下一體化、30分鐘即時配送為核心，服務(wù)于城市中產(chǎn)階層的高頻次、小單位即時性消費需求，這套體系天然伴隨著較高的運營和履約成本。
而倉儲會員店的商業(yè)模式則建立在“極致性價比”的基石之上，它依靠大批量采購、極致精簡SKU和嚴苛的成本控制，主要服務(wù)于家庭單元低頻次、計劃性的囤貨消費。
當盒馬試圖將其固有的高成本“新零售”履約體系嫁接到強調(diào)極致成本控制的會員店模式上時，便產(chǎn)生了難以調(diào)和的結(jié)構(gòu)性矛盾，這種內(nèi)在沖突不僅體現(xiàn)在運營成本難以壓縮，也反映在無法像山姆那樣通過長期積累的供應(yīng)鏈能力和獨家商品力來構(gòu)建堅實的會員價值體系。
戰(zhàn)略上的反復(fù)橫跳遠不止于會員店業(yè)務(wù)，例如在會員制本身和運費策略上，盒馬也表現(xiàn)出明顯的搖擺，曾大力推行付費會員制并發(fā)動“移山價”對標山姆，但在短期內(nèi)又轉(zhuǎn)向所謂的“折扣化變革”，甚至一度取消會員開通和續(xù)費，免運費門檻也在短短數(shù)月內(nèi)經(jīng)歷上調(diào)后又回調(diào)，這種頻繁的調(diào)整不僅讓消費者感到困惑，也損害了品牌的穩(wěn)定形象。
多次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的失敗嘗試，消耗了阿里集團投入的大量資源，也讓盒馬被外界打上“戰(zhàn)略定力不足”的標簽，即便在創(chuàng)始人侯毅退休、由CFO嚴筱磊接任CEO并強調(diào)聚焦“盒馬鮮生”和“盒馬NB”兩大核心業(yè)態(tài)后，其近期開放加盟尋求擴張的舉措仍不免被質(zhì)疑是否為又一次的試錯循環(huán)。
因此，盒馬的戰(zhàn)略不連貫性絕非簡單的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整問題，而是源于其未能深刻把握不同零售業(yè)態(tài)的內(nèi)在規(guī)律和成本結(jié)構(gòu)，在互聯(lián)網(wǎng)追求規(guī)模流量的思維與零售業(yè)注重成本、效率和體驗的本質(zhì)之間產(chǎn)生了根本性的背離，這一定位上的模糊和內(nèi)在沖突構(gòu)成了制約其健康發(fā)展的核心瓶頸。
02
“一盤貨”模式的多業(yè)態(tài)不適
盒馬在戰(zhàn)略收縮與轉(zhuǎn)型過程中，其供應(yīng)鏈管理的脆弱性與商品差異化不足的問題逐漸凸顯，這直接影響了其核心競爭力的構(gòu)建。
盡管盒馬試圖通過“一盤貨”支撐多業(yè)態(tài)運營，但不同業(yè)態(tài)對供應(yīng)鏈的要求存在本質(zhì)差異。例如，盒馬X會員店與盒馬鮮生、NB店的目標客群、消費場景和價格敏感度截然不同，強行共用一套供應(yīng)鏈體系導(dǎo)致會員店商品與普通門店出現(xiàn)高度同質(zhì)化甚至“同品不同價”的尷尬局面。
有消費者發(fā)現(xiàn)，同款牛奶在X會員店的售價反而高于盒馬鮮生，而自有品牌“盒馬MAX”的部分商品與盒馬鮮生自有品牌產(chǎn)自同一廠家，這使得付費會員的專屬價值感大打折扣。
其根本癥結(jié)在于盒馬未能像山姆等成熟會員店那樣，通過深度參與研發(fā)、全球直采建立起強大的獨家商品開發(fā)能力和供應(yīng)鏈壁壘，山姆自有品牌Member’s Mark占比超30%且經(jīng)過30年沉淀，導(dǎo)致其商品難以形成“人無我有”的差異化優(yōu)勢。
在轉(zhuǎn)向硬折扣模式后，盒馬面臨的挑戰(zhàn)從“差異化”轉(zhuǎn)向了“極致性價比”，但其供應(yīng)鏈的深度與效率仍面臨考驗。
盒馬NB店后升級為“超盒算NB”，雖將自有品牌占比提升至60%以上，并通過直連工廠、裸價采購等方式壓縮成本，例如將洗衣凝珠單價從1-1.5元/粒降至0.3元/粒，然而這種成本控制若缺乏強大的品質(zhì)管控支撐，極易滑向“低價低質(zhì)”的陷阱。
此外，盒馬雖然引入阿里巴巴的通義大模型進行智能補貨和需求預(yù)測，但其供應(yīng)鏈的數(shù)字化能力能否精準支撐NB店“高品效、低損耗”的運營目標，尤其是在應(yīng)對區(qū)域差異化選品和庫存周轉(zhuǎn)方面，仍需時間驗證。
因此，盒馬的供應(yīng)鏈與商品力問題本質(zhì)上是零售基本功的考驗。若無法在供應(yīng)鏈的深度、精度和效率上取得突破，即使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向下沉市場，也可能陷入與區(qū)域品牌及美團、京東等同行的低價混戰(zhàn)，難以構(gòu)筑可持續(xù)的護城河。
03
舍車保帥，下沉突圍
盒馬轉(zhuǎn)向下沉市場的戰(zhàn)略調(diào)整，是其在新零售探索過程中一次關(guān)鍵的戰(zhàn)略校準，其動因可追溯至其高端業(yè)態(tài)如盒馬X會員店所遭遇的重大挑戰(zhàn)。
作為國產(chǎn)品牌首個倉儲會員制商店，盒馬X會員店曾被視為“第二增長曲線”，意圖對標山姆、開市客，但其在不足五年內(nèi)便從巔峰期的10家門店走向全面關(guān)閉。
新任CEO嚴筱磊上任后，果斷采取了“舍車保帥”的策略，對業(yè)務(wù)線進行大刀闊斧的改革，決定集中資源聚焦于“盒馬鮮生”和主打社區(qū)硬折扣的“盒馬NB”兩大核心業(yè)態(tài)，這意味著戰(zhàn)略重心從中產(chǎn)消費轉(zhuǎn)向了更廣闊的下沉市場。
此次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的具體打法清晰地體現(xiàn)在雙業(yè)態(tài)的差異化布局上，盒馬鮮生店繼續(xù)承擔品牌標桿功能，向二三線乃至四線城市滲透，2025財年計劃新開近100家門店并進入超過50個新城市，如泰興、宿州、鎮(zhèn)江等。
這一聚焦策略已初見成效，阿里巴巴2025財年年報顯示，盒馬整體GMV超過750億元，并首次實現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正，線上GMV貢獻超過60%，而下沉市場新店業(yè)績的“狂飆”也印證了其初步可行性。
支撐其下沉擴張的核心在于對供應(yīng)鏈效率的極致追求與生態(tài)協(xié)同的嘗試，盒馬利用其已建立的全國直采基地和盒馬村等供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，通過“天天低價”的硬折扣模式進行價值鏈重塑。
同時，通過接入淘寶閃購和88VIP體系，盒馬獲得了巨大的流量入口，旨在增強即時零售的供給能力和覆蓋半徑。
此外，獨立運營的盒馬在流量協(xié)同與高昂的下沉市場物流成本控制方面仍面臨壓力。
從更宏觀的產(chǎn)業(yè)視角看，盒馬的此次轉(zhuǎn)型標志著中國新零售正從過去盲目追求風口和單一業(yè)態(tài)擴張，進入一個強調(diào)“生態(tài)整合”的新階段，未來的競爭將更聚焦于供應(yīng)鏈的數(shù)字化能力與生態(tài)協(xié)同的深度。
因此，盒馬深入下沉市場并非簡單的區(qū)域擴張，而是一場對其供應(yīng)鏈效率、運營精度和成本控制能力的終極考驗，其成敗關(guān)鍵在于能否在“更值”而不僅是“更便宜”的競爭中，成功重塑一條兼顧品質(zhì)、口碑與盈利能力的可持續(xù)增長路徑。
未來的盒馬能否突破重圍，關(guān)鍵在于其能否回歸零售本質(zhì)，將戰(zhàn)略的“聚焦”真正轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈的深度、運營的精度和商品的銳度。
然而，在競爭日益激烈的零售市場中，這一轉(zhuǎn)型能否成功，仍需市場檢驗。
